Как повысить разговорный интеллект | Harvard Business Review Russia
Операционное управление

Как повысить разговорный интеллект

Джудит Глейзер
Как повысить разговорный интеллект

За долгие годы моей работы с бизнес-лидерами и их командами я пришла к выводу, что очень часто люди уверены в том, что они прекрасные собеседники и эффективные переговорщики. Но, увы, зачастую это очень далеко от истины. Приведу простой пример. Руководитель, который пытается донести до своей команды новую миссию и концепцию развития компании, сталкивается с тем, что его идеи не доходят до сознания слушателей и не конвертируются в результат, тогда он пытается «продать» свои идеи, по-прежнему надеясь заручиться поддержкой коллектива. Когда и это не срабатывает, нередко в ход идет повышенный тон. Дело тут в том, что до людей нельзя «достучаться», спуская «сверху» одни и те же сообщения. Что им действительно нужно, так это ощущать вовлеченность самого топ-менеджера в следование выбранной им стратегии развития. Когда этого не происходит, сотрудники переходят к глухой обороне, вместо того чтобы с энтузиазмом приняться за выполнение своих собственных задач.

В качестве примера бизнес-лидера, попавшего в сети синдрома «Скажи-Продай-Кричи», можно привести историю Жака Нассера, возглавившего автоконцерн Ford в 1999 году. Главной его целью была трансформация корпорации — от строго иерархичной структуры к компании с высокомотивированными сотрудниками.

Вначале все шло как нельзя лучше. Нассер организовал поездки по всей стране, посетил множество офисов, где заявлял, что хочет, чтобы у всех сотрудников было право голоса и чтобы все они были вовлечены в процесс обновления автоконцерна. Однако быстрой победы не вышло, и он начал активно высказывать свое недовольство. Мотивация самого Нассера сменилась разочарованием, и рядовые члены коллектива моментально почувствовали этот поворот. Вскоре совет директоров попросил Нассера покинуть свой пост. Насколько позитивным было намерение, настолько негативным оказался и эффект. Синдром «Скажи-Продай-Кричи» сыграл с Нассером злую шутку.

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

Вспоминая многочисленные истории бизнес-лидеров, которые пытались вдохнуть новую жизнь в свои компании, но так и не смогли сдвинуть их с места, можно проследить вполне конкретные поведенческие паттерны. Осознавая возможные «ловушки» на пути к трансформации и развивая свой разговорный интеллект, вы сможете значительно улучшить культуру общения для построения более здоровой крепкой организации, с воодушевлением принимающую необходимые изменения.

Паттерн №1: Вы в центре внимания

Симптом: На встречах большую часть времени говорите только вы.

Почему так происходит: Вы наслаждаетесь собственным выступлением на публике.

Почему это стоит изменить: Такое эгоистичное поведение заставляет вашу команду чувствовать, что их попросту игнорируют.

Что делать: Перестаньте заполнять собой весь «эфир», поставьте в центр внимания вашу команду. У каждого из ваших коллег есть несколько отличных идей, но если вы будете высказывать ваши идеи в первую очередь, то со временем обнаружите рядом с собой безынициативных людей. Боязнь не совпасть с вами во мнениях будет мешать им открыто высказывать свои мысли.

Паттерн №2: Игнорирование чувств, потребностей и стремлений других

Симптом: Вы часто с удивлением обнаруживаете, что сотрудники недовольны тем, что вы (не) сказали.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать