Agile или нет: подходят ли вам гибкие методы управления и работы | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Agile или нет: подходят ли вам гибкие методы управления и работы

Павел Алферов
Agile или нет: подходят ли вам гибкие методы управления и работы
Фото: youxventures / Unsplash

Постепенно понятие Agile вышло далеко за пределы ИТ-отрасли. Сейчас многие предприниматели живут по Agile, едят по Agile, а кто-то, возможно, даже спит по Agile. Такое широкое использование термина запутывает. Где границы применимости и когда стоит применять этот подход?

В 2001 году известные разработчики ИТ-систем собрались вместе, чтобы описать, как правильно создавать новые продукты в отрасли. Результатом этой встречи стал Agile Manifesto, текст которого был переведен на более чем 50 языков и получил глобальное распространение в ИТ-сфере. В нем сформулировано 4 базовых принципа и 12 правил работы по Agile, которые многие команды программистов взяли на вооружение.

В манифесте дается обтекаемое определение Agile, хотя прочесть этот исторический документ безусловно стоит. Чем больше умных людей собираются в одной комнате, тем сложнее им договориться о вещах глобальных, философских и фундаментальных (вспоминаю свой опыт по разработке российских национальных стандартов проектного управления): создать какой-то единый и универсальных для всех четкий подход, общую методологию, не вышло.

Манифест — то, в чем все эти люди смогли максимально сойтись.

Для методологов проектного управления Agile делится на:

  • Mindset, образ мышления — установки, парадигмы, взгляды человека, нацеленные на быструю реакцию.

  • 4 базовых принципа и 12 правил — философская основа Agile.

  • Набор практик: что делать и как выстраивать работу, чтобы образ мышления и принципы манифеста естественно сочетались.

Американские горки продуктивности

Любая технология или подход переживают различные стадии: от популярности и очарования, до бесполезности и забытья. Компания Gartner, знаменитая своими исследованиями ИТ-рынка, описала эту динамику циклами хайпа — Hype cycle.

Первая стадия: сначала никто о технологии не знает, но постепенно о ней начинают говорить — хайп начинает расти.

Вторая стадия: пик завышенных ожиданий. Все узнают о технологии, ждут, что она решит актуальные проблемы.

Далее выясняется, что она работает не всегда, не везде, не у всех.

Потом наступает разочарование.

На следующей стадии приходит понимание, что где-то технология все-таки применима, а кое-где по-настоящему эффективна.

Последняя стадия, следующая за этим пониманием, — выход на плато производительности.

Эти циклы хорошо иллюстрирует пример с блокчейном. Технология существует с 2008 года, но тогда о ней практически никто не слышал. Два года назад технология достигла пика завышенных ожиданий. Эксперты предвещали, что все перейдут исключительно на блокчейн и он полностью поменяет мир. То же происходило и с появлением кино, дополненной реальности, интернета, электромобиля. Помните классическое: «Вообще со временем телевидение перевернет жизнь всего человечества. Ничего не будет. Ни кино, ни театра, ни книг, ни газет, одно сплошное телевидение!»? Это тот же цикл.

Стадии жизни технологии переживаются предпринимателям нелегко, особенно вторая. На пике завышенных ожиданий бизнес набирает кредиты, выходит на IPO, ожидает, что произойдет мощный рост на хайпе. Потом пузырь лопается, за головокружительным успехом следует падение. После всего этого начинается новое развитие, но уже без былого размаха.

Agile для бренда или результата

В ИТ-индустрии Agile сейчас находится на «выходе на плато производительности», а в российском бизнесе во многом благодаря Герману Грефу — на пике. Примерно три года назад председатель правления Сбербанка начал говорить, что те, у кого не будет Agile в ближайшее время, умрут в страшных муках. Сбербанк стал внедрять свой Agile-подход, так называемый Сберджайл. При этом никто, кроме сотрудников, вообще-то не знает, как выглядит Сберджайл, как именно он внедрялся и какова общая эффективность от его применения. Узнать это снаружи — нельзя. Информация закрыта. И, насколько мне известно, в Сбербанке оценка эффективности этого подхода не проводилась.

Зачем Agile Сбербанку? На мой взгляд, Сбербанк внедрял Agile, потому что руководство хотело позиционировать себя как инновационную, передовую ИТ-компанию, а не как традиционный и консервативный банк. Они убедили многих, что стремительно двигаются в сторону цифровизации и технологизации.

Упорядоченность и запутанность

Agile как система коммуникации и принцип производства продуктов эффективен, но в определенных границах. Как у любой теории, концепции или методологии у него есть зона наибольшей производительности, зона, где эффект неочевиден и где он неприменим. Чтобы в этом разобраться, были придуманы разные модели описания систем.

Одна из самых известных — модель Дейва Сноудена («Киневин») CYNEFIN. Модель Киневин говорит о системах в широком смысле, как о наборе элементов и связей между ними. Касательно бизнеса проект — это система, подразделение — система, отдельная команда — тоже система. Все системы бывают:

упорядоченные простые, с понятной причинно-следственной связью. Табуретка на 4 ножках. Отпилишь две ножки — табуретка упадет. Велосипед. Крутишь педали — едет. Все понятно;

упорядоченные сложные, условный автомобиль. Надо потратить время, чтобы разобраться самому в системе, а еще лучше привлечь эксперта, который объяснит, как все работает;

запутанные или комплексные. Перед вами — лягушка. Когда ее тыкают палочкой, у нее дергается лапка. Непонятно от чего. Если сами будем разбираться — поймем, но не до конца. Наука до сих пор разбирается с деталями и особенностями функционирования нервной системы. Когда разберется, будут созданы нейроинтерфейсы дистанционного управления лягушкой, и эта система перейдет в класс упорядоченных сложных систем;

хаотические. Что бы ни делали — непонятно, как это устроено.

Представим, что нужно выпустить брошюру к конференции, а сотрудники никогда не занимались издательством или публикациями? Это сложная система, но мы проанализировали ее этапы и привлекли экспертов, которые подсказали как нужно. Другой уровень — нужно выпустить журнал с использованием виртуальной реальности для тех, у кого есть очки дополненной реальности. Они смогут в 3D-формате взаимодействовать со статьями. Технически это можно сделать, но совершенно непонятно, как все это будет работать и нужно ли кому-то. Экспертов позвать нельзя, потому что их просто нет. Это и есть Agile, ведь нужно экспериментировать. Как раз для таких запутанных и комплексных историй он подходит лучше всего.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
7 вещей, которые делают хорошие работодатели
Джеймс Хартер,  Джим Асплунд,  Питер Флейд
Хотите инноваций? Забудьте о свободе
Даан ван Книппенберг,  Мурат Таракчи,  Огуз Аджар
Как «зацепить» онлайнового клиента
Айзингерих Андреас,  Кречмер Тобиас