Полезные инструменты
управления сбытом

Когда гендиректором Microsoft в 2014 году стал Сатья Наделла, компания вела сбыт по проверенной модели, которая сделала ее одной из самых дорогих в мире. Стоимость продуктов напрямую зависела от числа пользователей. Для подключения каждого рабочего места требовалась лицензия, и продавцы Microsoft рассчитывали сумму контрактов, заключаемых обычно на три года, путем умножения количества рабочих мест на стоимость лицензии. Подписав договор, продавец получал комиссию и переходил к следующему контракту. Многие технологические В2В-фирмы используют подобную модель, которую некоторые шутя называют «спасибо, увидимся через три года» (менеджеры могут не думать о клиенте до истечения контракта).

Новый лидер компании Наделла решил преобразовать основной бизнес Microsoft, а также принципы ценообразования и продаж. Привычную торговлю лицензиями и традиционную стратегию «Windows прежде всего» он предложил заменить моделью «облако прежде всего», превращающей многие продукты компании в ПО как услугу (SaaS). В этом случае клиенту предлагалось оплачивать объем потребления — аналогично выставляются счета за воду или электроэнергию: чем больше человек тратит ресурсов, тем больше платит. Наделла понимал, что эти перемены не только изменят стратегию, но и подход к сбыту.

На занятиях я рассказываю, что в основе большинства решений в сфере стратегии и менеджмента лежат ответы на вопросы: что продавать, кому и как. При переходе от сбыта товаров к продаже услуг лидеры компаний должны переосмыслить ответ не только на вопрос «что?» (были товары, стали услуги), но и «кому?» (изменится целевая аудитория) и «как?» (скорректируются правила общения с клиентами до заключения договора и после, понадобится тренировка иных навыков, принципы оплаты труда станут другими). Задача непростая: решая ее, многие технологические фирмы переживают волны реорганизаций отделов продаж и сокращений штата. Опираясь на собственные исследования, работу с посещавшими мои занятия ветеранами отрасли и глубинное изучение специфики Microsoft, я определил шаги, способные помочь компаниям успешно перейти к модели продаж, основанной на потреблении.

Технологические компании — ярчайший пример такого перехода, но правила, о которых я расскажу, применимы к любой отрасли. В частности, Daimler Trucks сейчас меняет оплату арендуемых у нее крупными фирмами вроде UPS грузовиков с помесячной на помильную. Рекомендации (ресегментация клиентской базы, изменение структуры отдела продаж, новый подход к повседневному общению с существующими и потенциальными клиентами) позволят фирме превратить систему сбыта в эффективное средство реализации новой стратегии.

ШАГ 1: ПЕРЕСМОТР ПРИНЦИПОВ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

В крупных В2В-компаниях система сбыта часто сегментирует клиентов исходя из размера и потенциала. Ключевыми заказчиками становятся компании с большим штатом (и максимальным числом лицензируемых рабочих мест), и для работы с ними выделяют лучших продавцов. Компании малого и среднего бизнеса воспринимаются как менее ценные клиенты и получают меньше ресурсов. Один продажник часто обслуживает сразу несколько мелких компаний, причем не ездит на встречи с клиентами, а общается с ними по телефону и выставляет счета онлайн.

Переход на SaaS может изменить эту схему. В качестве классического примера рассмотрим поставщика потокового видео Netflix. Количество штатных сотрудников компании — 8600 человек, то есть оно в разы меньше, чем у традиционных корпораций. В старом мире В2В-торговли Netflix казался бы не слишком перспективным клиентом. Но представим, что вы продаете облачные сервисы и взимаете плату за объем потребления данных. Хранение тысяч фильмов и показ их миллионам зрителей требует фантастической пропускной способности — так, в первой половине 2019 года Netflix создавала 12,6% мирового интернет-трафика. Если судить о клиентах по объему потребления облачных услуг, компания, несмотря на сравнительно скромный штат, окажется гигантом.

Чтобы сместить фокус продаж на услуги, продавцы и их руководители должны изменить критерии отбора клиентов. Это сложнее, чем кажется. Судить о масштабах компании по традиционным метрикам просто, а вот оценить будущие объемы текущего или потенциального потребления услуг вроде облачного хранения нелегко. Впрочем, фирмы уже придумали метрики для анализа работы ПО как услуги: одни ориентируются на количество прикрепленных к клиенту инженеров по облачным системам (можно примерно оценить с помощью LinkedIn и подобных сервисов), другие смотрят на потенциал потребления облачных услуг конечными пользователями клиента.

ШАГ 2: ПЕРЕСТРОЙКА СИСТЕМЫ СБЫТА.

Для ресегментирования клиентов важно сначала определить целевую аудиторию компании, а только затем ответить на вопрос, как продавать ей услуги. Традиционный процесс сбыта предполагает лидогенерацию, подготовку каждого лида, демонстрацию ему продукции и закрытие сделок. Многие продавцы десятилетиями работали по такой схеме. Но модель продаж, основанная на потреблении, требует иного подхода. Подписание контракта становится не конечным, а промежуточным этапом: заработать хорошую прибыль удастся только при условии, если клиент в дальнейшем воспользуется услугой в бóльшем объеме. В отрасли этот показатель называется «успех клиента», и именно на нем строится подход к продажам.

Финансовый директор Microsoft Эми Худ как-то заметила: «В бизнесе, основанном на модели потребления, значим только успех клиента. Потому что он способен расти как снежный ком». Чтобы стимулировать клиента к успеху (то есть повысить потребление им услуг), продавцы должны уделять ему внимание и после подписания контракта, консультируя его, как и какими способами использовать услуги эффективнее. Конечно, навыки выстраивания отношений с клиентами не становятся для продажников менее важными, но новый подход требует бóльших технических умений. Многие компании, включая Microsoft, повысили грамотность сотрудников отделов сбыта, создав «команды успеха клиента» и «команды техподдержки продаж», консультирующих заказчика после заключения контракта. Такое постпродажное сопровождение оказывалось клиентам и раньше, но оно воспринималось скорее как неприятная статья расходов, а с новыми функциями превратилось в источник дохода.

Когда к процессу продаж подключаются высококвалифицированные инженеры облачных систем, растет выручка, но это не единственный плюс. При переходе к продаже услуг компании удается установить более тесный и стабильный контакт с клиентом. Все его болевые точки видны как на ладони, и отдел сбыта лучше понимает, какие функции и способы применения продукции ему предложить. Эту ценную обратную связь компании могут использовать для стимулирования инноваций: старая модель «увидимся через три года» редко позволяла раскрывать потенциал клиента.

ШАГ 3: ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ КАК СТИМУЛ НУЖНЫХ ДЕЙСТВИЙ.

Для успешной трансформации сбыта нужно в общем виде сформулировать стратегию, заново сегментировать клиентскую базу и выстроить оптимальную организационную структуру. Чтобы повлиять на повседневное общение продавцов с текущими и потенциальными клиентами, менеджеры должны использовать инструменты управления сбытом (как я это называю). Это наем нужных специалистов, обучение сотрудников и контроль результатов, а также оплата труда, стимулирующая реализацию стратегии. Кроме того, обязанность менеджера — создать культуру эффективности и сотрудничества, отражающую перемены в стратегии.

Наем. В рамках старых моделей инженер не общался с клиентом. Но сегодня, когда и от инженеров, как неотъемлемой части команд техподдержки при продажах, зависит успех клиента, рекрутерам следует отбирать кандидатов не только с развитыми техническими навыками, но и с высоким эмоциональным интеллектом. Новые веяния требуют пересмотреть принципы подбора сотрудников. Так, в начале своего пути Qualtrics — поставщик решений для онлайн-опросов из штата Юта — в основном нанимал юных выпускников Университета Бригама Янга, расположенного по соседству, и сам обучал их продажам. Перейдя на модель SaaS и начав продавать более сложные решения корпоративным клиентам, компания ощутила потребность в более опытных продавцах с определенным сочетанием навыков.

Компании часто беспокоятся, смогут ли их технические специалисты установить контакт с клиентами. Но проблемы возникают чаще у продавцов: им бывает непросто быстро освоить технические особенности продукта. «Придется уволить тех, кто не сможет или не захочет продавать по-новому, — утверждает топ-менеджер Microsoft. — Лидерам необходимо пойти на это».

Компенсация. Компании ежегодно тратят $200 млрд на оплату труда продавцов (и примерно столько же на рекламу). Причина в том, что хорошо продуманный план поощрений заставляет людей работать в разы лучше. Чтобы получить максимальную отдачу от этих вложений в условиях сервисной модели, фирмы должны привязывать зарплаты к нужным показателям (например, потреблению облачных услуг). При расчете оплаты труда продажников нужно также учитывать специфику их обязанностей. Допустим, в Microsoft премии специалистов техподдержки и команд по стимулированию успешности компании-клиента теснее увязаны с потреблением, а продавцы, работающие по традиционной модели сбыта, продолжают получать бонусы за закрытие сделок. Не менее важный вопрос, возложенный на менеджеров: как часто стоит пересматривать целевые показатели и как лучше сбалансировать переменную и фиксированные части зарплат (практические советы на эту тему см. в моей статье «Оклад, премии, комиссионные — что держит людей в тонусe»).

Большинство из нас не любит перемен, продавцы не исключение. Если они не видят хороших перспектив, то предпочитают работать по-старому. Компенсационную модель надо скорректировать так, чтобы продавцу было выгодно менять свое поведение сообразно новой стратегии продаж. Компания, не пересматривающая систему поощрений при переходе к новой модели сбыта, неизбежно столкнется со снижением мотивации и активности сотрудников.

Управление обучением и контроль результатов. Исследования Томаса Стинберга и Майкла Эйхерна показывают: при обучении продажам компании делают упор на демонстрации продуктов и почти не уделяют времени консультированию, решению проблем клиентов и разбору примеров об успешном применении продуктов заказчиками. Эти аспекты обучения становятся еще более важными в модели продаж, основанной на потреблении, ведь львиная доля выручки здесь зависит от постпродажной поддержки. Продавцам важны эти навыки: они помогут выявить потенциал использования облачных решений и показать клиентам, как извлечь максимум выгоды из предлагаемых услуг. Обучить этому сложнее, чем натаскать на работу с возражениями или на закрытие сделок.

При консультировании отделов продаж я сталкивался с одной и той же проблемой обучения: менеджеры, погрязшие в административной работе, не успевают следить за тем, как продавцы работают на местах. Но руководители должны понять: чтобы возложить на продажника ответственность за использование клиентом продукта после подписания договора, надо радикально изменить его подход к работе. Чтобы перемены привели к успеху, важно, чтобы руководитель был рядом, подсказывал и давал обратную связь.

Культура. Помните выражение: «культура съедает стратегию на завтрак»? Поскольку люди не любят перемен, лидеры должны осознавать, что корпоративная культура обычно препятствует любым изменениям стратегии менеджмента. При смещении фокуса продаж с товаров на услуги происходит то же самое. Изменить устоявшиеся нормы повседневной работы трудно. Общепризнанных рычагов (найма, компенсации и обучения) мало: менеджерам придется попотеть, чтобы оказать влияние на умы сотрудников.

Сатья Наделла в Microsoft продвигал установку на рост, которая была описана в книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». В ходе трансформации в компании должна была появиться динамичная обучающая среда, позволяющая продавцам при поддержке специалистов других отделов поменять личную установку с «я все знаю» на «я все узнаю». Новая культура получила свое отражение в миссии компании. Десятилетиями Microsoft следовала цели — поставить «компьютер на каждый рабочий стол и в каждый дом». При Наделле фокус сместился с компьютера как такового на помощь людям в его использовании: «Помочь каждому человеку и каждой компании на планете достигать большего».

Прежде чем разработать новое решение, фирма должна нащупать болевую точку потенциального клиента. Только тогда она поймет, достаточно ли ценен ее продукт с точки зрения заказчика, отвечает ли он его запросам. Но этого мало: для стабильного извлечения прибыли фирма должна выработать оптимальную для своих инноваций стратегию сбыта.

Сегодня, когда многие организации смещают стратегию продаж в сторону ценообразования, основанного на потреблении, и переходят на модели SaaS, лидеры должны осознавать всю сложность предстоящей трансформации. Все переменные в формуле «что, кому и как продавать» будут меняться. Чтобы повысить шансы на успех, фирмам следует переосмыслить принципы управления продажами и стратегию точно так же, как они меняют подход к разработке своих продуктов.