Жертва рейтинга | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Жертва рейтинга

Ирина Пешкова
Жертва рейтинга
Иллюстрация: Gilly / Unsplash

Ситуация: один из топ-менеджеров, занятых в важном проекте, постоянно отлынивает от своих обязанностей. Узнав, что по завершении работы все члены команды должны оценить друг друга, он, прикрываясь дружбой, просит коллегу не снижать его рейтинг.

— Николай, ты уже здесь? Привет!

Оксана, заместитель директора по развитию фирмы — разработ-чика компьютерных игр, вошла в переговорную и радостно поприветствовала коллегу.

Николай, руководитель группы стратегического маркетинга, улыбнулся в ответ:

— Да я только пришел, вот даже не успел кофе выпить. Сижу, настраиваю проектор. Борис пока не заглядывал. Надеюсь, он скоро будет, а то у меня через час другое совещание.

Компания не пострадала во время пандемии — напротив, компьютерные игры стали пользоваться еще большим спросом. На волне роста руководство поставило топ-менеджерам стратегическую задачу — подготовить рекомендации для быстрого расширения линейки игр, чтобы удовлетворить запросы пользователей и добиться максимального числа скачиваний. Совместный проект, в который помимо Оксаны и Николая был вовлечен ведущий инженер по контролю качества Борис, стартовал неделю назад. Обычно из-за удаленного режима работы коллеги виделись редко и решали все вопросы в мессенджерах. Но сегодня в полдень они должны были встретиться в офисе, чтобы обсудить ход работ.

Через десять минут после начала встречи в кабинет, смущенно извиняясь, вошел Борис:

— Я уже с утра здесь, обсуждаем графику одной из старых игр. Никак не могли найти с разработчиками общий язык, поэтому я и опоздал. Простите, коллеги.

Николай, нахмурившись, посмотрел на него и недовольно ответил:

— Понятно, Борь, ну мы же тоже не просто так тут собрались, да? У меня скоро встреча, а времени мало.

Оксана вздохнула: ей нравилось работать с обоими коллегами, но в последнее время Николай все чаще раздражался, а Борис был каким-то рассеянным.

«Ничего, — подбодрила она себя, — скоро все наладится», а вслух сказала:

— Давайте не будем тянуть время. Вот посмотрите, что я обнаружила, анализируя целевую аудиторию нашей самой популярной игры. Сюжетная линия все еще остается хитом, и хотя на графику мы получаем разные отзывы, думаю, продолжение будет пользоваться огромным спросом.

Николай кивнул:

— Согласен, я изучил посты лидеров мнений. Многие пользователи ждут выхода новой версии и уже горячо ее обсуждают. Вы видели файл с основными данными аналитики, который я вам отправил?

Он через проектор вывел документ на висевшую на стене интерактивную доску и обернулся к присутствующим. Первой откликнулась Оксана:

— Да, я как раз его вчера прочитала. Там есть очень ценные замечания.

Борис внимательно смотрел на доску — было заметно, что данные он видит впервые. Через какое-то время он спросил:

— А когда ты его отправлял?

Николай, выразительно посмотрев на Оксану, тихо произнес:

— Дня три назад.

Борис, не переставая что-то задумчиво чертить в блокноте, снова подал голос:

— Надо понять, как это соотносится с нашей внутренней статистикой скачиваний.

Николай сокрушенно покачал головой:

— Борь, именно об этом мы неделю назад и говорили, когда обсуждали предварительный план работы по изучению аудитории нашей самой популярной игры и конкурентного рынка. Ты должен был провести свой анализ. Ты это не сделал?

— Пока нет.

Теперь и Оксана почувствовала раздражение. Она хорошо относилась к Борису, но не терпела нарушений договоренностей. И все-таки она постаралась сдержаться и не подливать масла в огонь. Компания активно внедряла формат проектной работы, причем составы команд могли быть самыми разнообразными и по возрасту, и по функционалу, и по стажу. Чтобы люди сообща и продуктивно решали поставленные перед ними задачи, HR-департамент регулярно проводил тренинги по работе с возражениями и сглаживанию острых углов. Все сотрудники постоянно «прокачивали» соответствующие навыки и старались избегать открытых конфликтов.

Ближе к концу встречи Оксана, успокоившись, тихо спросила:

— Борь, а почему ты все-таки не сделал то, что обещал?

Некоторое время мужчина подбирал слова и затем ответил:

— Коллеги, у меня сейчас огромная загрузка. Буквально несколько дней назад меня назначили ответственным за контроль качества еще в двух проектах. Я, конечно, делегировал некоторые обязанности своим заместителям, но из-за очередной волны коронавируса часть команды сейчас не в строю, поэтому кадров не хватает. Думаю, через пару недель все войдет в привычное русло, а пока я буду стараться все успевать.

Оксана улыбнулась и мягко сказала:

— Борь, все понятно, но у нас не так много времени — нам дали всего полтора месяца, чтобы собрать информацию и принять решение.

Борис кивнул и, сославшись на страшную занятость, вышел из кабинета.

Николай, недовольный исходом встречи, решительно заявил:

— Ну лично я за других трудиться не собираюсь. Надеюсь, что Борис это понимает.

Оксана, которая давно знала Бориса только с хорошей стороны и считала его настоящим профессионалом, поспешила успокоить коллегу:

— Он часто говорит, что сидит без выходных, до поздней ночи. Наверное, и правда, навалилось все. Мы раньше с ним работали, он никогда не подводил. Думаю, тут возник какой-то форс-мажор.

Николай развел руками:

— Поживем — увидим. Хорошо, если все так, как ты говоришь.

НИЧЕГО НЕ МЕНЯЕТСЯ

Месяц спустя Оксана сидела дома перед ноутбуком и писала отчет о проекте. Они с Николаем и Борисом встречались еще несколько раз, вместе анализировали данные и сейчас собирались предложить расширить линейку игр в более короткие, чем когда-либо, сроки. Пару раз Борис опаздывал на встречи, а однажды снова забыл сделать то, о чем все договаривались. Финальную презентацию Оксана предложила сделать сама — на завтра была назначена встреча с руководством — но условилась с коллегами, что те пришлют ей недостающие данные в виде слайдов. Все материалы от Николая она получила еще утром, а вот информация от Бориса задерживалась. Было уже почти пять вечера, и Оксана ощутила приступ злости: похоже, Борис в очередной раз забыл о ней. Когда она решила напомнить ему о себе в мессенджере, тот мгновенно ответил:

— Я снова зашиваюсь. Если я тебе пришлю все нужные цифры, сделаешь слайды сама? Пожалуйста!!!

Оксана была не в восторге от того, что на работу придется потратить больше запланированного времени, но ссориться не хотела и поэтому ответила: «ОК, присылай». Все-таки главное — сделать хорошую презентацию и произвести впечатление на руководство. А с информацией Бориса все будет выглядеть куда убедительнее.

Мессенджер тут же выдал новое сообщение:

— Я твой должник.

Оксана пошла на кухню налить себе чай. От долгой работы за компьютером у нее разболелись глаза, к тому же за окном лил дождь, и настроение совсем испортилось. Телефон снова завибрировал — на этот раз пришло сообщение от отдела кадров:

— Коллеги, напоминаем, что завтра всем топ-менеджерам, занятым в совместных проектах, нужно проставить друг другу оценки.

Оксана вспомнила, что HR-департамент вместе с айтишниками компании недавно создал новое мобильное приложение. С этого месяца все руководители, работающие вместе над какими-либо проектами, должны были заполнять анкеты, выставлять друг другу оценки по шкале от нуля до пяти и писать короткие отзывы об эффективности командного взаимодействия. Собранные данные должны были стекаться к кадровикам, а затем попадать на стол гендиректора.

Оксана злилась на Бориса и представляла себе, как влепит ему двойку. Правда, остыв, она почувствовала уколы совести. Все-таки они долгое время работали вместе и даже дружили. Кроме того, HR-директор призывал всех ответственно подойти к использованию приложения. В рейтингах не должно было быть сюрпризов: информация о том, кто кого и как оценил, будет открытой для всех сотрудников.

Данные от нерадивого инженера по качеству так и не пришли, и Оксана решила ему позвонить. Тот долго не отвечал, а когда наконец снял трубку, голос его звучал виновато:

— Извини, пожалуйста, у нас тут была встреча с разработчиками. Дай мне еще пару минут.

Оксана сказала, с трудом скрывая раздражение:

— Боря, мне кажется, что я постоянно доделываю твою работу, тяну тебя, а ты буксуешь. Так не может продолжаться.

В трубке повисла пауза, затем Борис грустно проговорил:

— Прости, я действительно ценю все, что ты делаешь. И надеюсь, ты знаешь, что я поступил бы так же, если бы ты попросила.

Оксана попрощалась и повесила трубку. Через час, когда Борис наконец прислал данные, она продолжила работу над презентацией.

РАЗГОВОР С ПОДРУГОЙ

Следующим утром Оксана приехала в офис. Совещание было назначено на два часа дня, но она решила до него поговорить с руководителем группы развития персонала Евгенией, которая отвечала за оценку кадров. Они были подругами, и сейчас Оксана хотела расспросить ее, на что повлияет рейтинг.

Подруги встретились в кафе на первом этаже. Обе спешили, поэтому Оксана сразу перешла к делу:

— Жень, не буду ходить кругами. Я работала с Борисом в проекте и теперь должна оценить его действия. Как это сделать, я не знаю.

Евгения удивленно взглянула на коллегу.

— А что произошло?

— Понимаешь, на этом проекте он постоянно срывал сроки, и мы допиливали за ним какие-то куски. Это просто выводит из себя. Как его оценивать, я не знаю. Николай тоже взбешен. На что повлияют эти оценки?

Сделав глоток кофе, Евгения ответила:

— Это лишь одна из оценок, правда, гендир считает показатель взаимодействия в команде одним из главных. Рейтинг покажет, кто отлынивает от групповой работы, — и мы постараемся скорректировать такое поведение. Но вообще странно, что ты так отзываешься о Борисе. Раньше он вроде так себя не вел. Ты с ним это обсуждала?

Оксана кивнула:

— Пыталась, но он вечно занят.

Евгения, помолчав, добавила:

— Делай, как считаешь нужным. Не оценить нельзя, приложение — наш стратегический проект.

Подруги расстались, и Оксана поднялась к себе. Едва открыв дверь, она увидела сообщение от Бориса в телефоне:

— Оксан, ты в офисе? Могу зайти к тебе на минутку?

Помедлив немного, она ответила:

— Да, заходи.

НЕОЖИДАННАЯ ПРОСЬБА

Оксана думала, что Борис хочет взглянуть на слайды, которые она вчера сделала за него. Но коллега даже не спросил об этом. Забежав в кабинет, он присел на край ее стола и вкрадчиво сказал:

— Оксан, еще раз спасибо тебе. Мне не по себе от того, что ты что-то постоянно за мной доделывала на проекте.

Оксана молчала, и Борис продолжил:

— У меня были тяжелые недели. Но надеюсь, худшее позади. Не оценивай меня строго. Я видел Николая, он мне поставил тройку. Не ожидал от него такого. Хоть ты не добивай меня этой обратной связью!

Оксана снова испытала раздражение: «Почему он думает сейчас не о проекте, а о своем рейтинге?»

Борис не отставал:

— Начальство словно помешалось на оценках. Все собирают данные, шпионят друг за другом. Этот рейтинг точно отразится уже на зарплате, а мой босс сказал, что всех, у кого низкие оценки, он отправит на тренинги. А работать когда?

Оксана развела руками:

— Не решила пока, что тебе поставить, но я должна буду объяснить свою оценку. Если Николай поставил тройку, а я тебя оценю на пять, у руководства неизбежно возникнут вопросы.

Борис умоляюще взглянул на Оксану:

— Мы знакомы сто лет. Все иногда срывают сроки. Если бы с тобой такое случилось и ты попросила меня о помощи, я бы тебя прикрыл. Твоя пятерка хоть как-то стабилизирует средний балл.

Наконец Оксана ответила:

— Я подумаю. А ты не хочешь взглянуть на презентацию? Вчера два часа потратила на твои слайды.

Борис покачал головой и сказал:

— Я тебе доверяю, а сейчас мне пора на совещание. Мы договорились?

Оксана чувствовала обиду. Она пожала плечами и промолчала. Мужчина, улыбнувшись, быстро вышел из кабинета.

Комментарии экспертов: как оценить работу Бориса?

Антон Максименко, директор по персоналу Fix Price

Если рассуждать рационально, Оксана должна поставить Борису низкую оценку. Так она не пойдет на сделку с совестью и продемонстрирует правильное корпоративное поведение. При этом если она и испортит с кем-то отношения, то только с Борисом, которого, судя по всему, ее проблемы почти не волнуют. А вот хорошая оценка нерадивому коллеге, скорее всего, деструктивно повлияет на взаимодействие в коллективе: Николай, а также, возможно, другие сотрудники обвинят женщину в предвзятости. Оксана ведь успела рассказать Евгении, что Борис срывает сроки проекта.

В реальности же на решение Оксаны наверняка повлияет масса факторов. Возможно, она испытывает симпатию или жалость к Борису; может быть, ей не нравится подобная система оценок или она понимает, что ее положение в компании будет зависеть от дальнейшего поведения коллеги, которого она оценит недостаточно высоко.

Что касается самого Бориса, то очевидно, что у него снижена вовлеченность, поэтому важно не столько оценить его работу, сколько разобраться в причинах такого состояния. Инженер ссылается на сильную занятость. Чтобы понять, насколько он загружен, нужно проанализировать деятельность его подразделения и степень его участия в разных проектах. Кроме того, у него могут быть иные проблемы, влияющие на поведение, в том числе личные. Борис — ценный сотрудник, профессионал, и его выгорание или увольнение только повредят компании.

По моему опыту, система мотивации, при которой зарплата зависит от личных оценок членов коллектива, малоэффективна. На такой рейтинг очень влияют личные отношения, а эмоции преобладают над рациональными решениями. Борис сам обращает внимание на токсичное поведение коллег, говоря, что теперь все будто шпионят друг за другом, собирая данные. Успешно взаимодействовать при столь низком уровне сплоченности почти невозможно. Перегрузки и недружественная среда — основные факторы, провоцирующие проблемы в коллективе и выгорание.

Я бы рекомендовал компании изменить систему мотивации, убрав из нее личные оценки и выделив командам премиальный фонд, объем которого будет зависеть от сроков и сложности задач. Размер премий при такой системе может определяться ролью сотрудника и степенью его участия в проекте, а обязанность распределять выплаты ляжет на плечи босса.

Для оценки персонала я бы применил метод «360 градусов» (без поощрения и наказания по результатам исследования). Прежде чем внедрять его, нужно разъяснить людям, что главная цель такой работы — выявить сильные и слабые стороны сотрудников. Поняв это, люди будут отвечать максимально правдиво и обдуманно.

На примере нашей компании могу сказать, что мы выстраиваем эффективное проектное управление, в том числе благодаря системе стимулирования, связанной с результатами работы, личными и командными KPI. Сотрудники получают квартальные, полугодовые и годовые премии, а также вознаграждения за участие в проектах по информатизации, автоматизации и организации новых бизнес-процессов. Это повышает вовлеченность персонала и качество работы команд.

Дмитрий Кравченко, генеральный директор Acer в России

Оксане следует поставить Борису объективную оценку, исходя из степени его вовлеченности в проект, опыта совместной работы и достигнутых результатов. На мой взгляд, коллега заслуживает «тройки». Он все же внес значимый личный вклад в общее дело, но не в том объеме, в котором планировалось. Кроме того, не соблюдая дедлайны и договоренности, Борис снижал производительность труда и эффективность всей команды.

При этом руководители должны интерпретировать показатели взаимодействия членов команды комплексно, учитывая, какие цели были поставлены перед сотрудниками, с какими обстоятельствами, как внутренними, так и внешними, они сталкивались, и какие ресурсы были выделены на данный проект.

Важно отличать оценку эффективности и продуктивности труда работника в конкретном проекте от общей оценки персонала, которая показывает, насколько квалификация сотрудника позволяет ему решать те или иные задачи и какие навыки ему стоит улучшить, чтобы развить личный потенциал. В описанной здесь компании существует HR-департамент, и в его обязанности наверняка входит регулярная аттестация кадров и обучение персонала. Если это так, то логично предположить, что сотрудники департамента и руководство фирмы располагают статистическими данными предыдущих раундов оценивания, а также имеют представление о том, каких результатов люди — в том числе Борис — достигали на других проектах. При анализе показателей могут быть выявлены разные причины плохой работы Бориса: индивидуальные обстоятельства, системные проблемы в компании и т. д.

Например, на основе многофакторного анализа массива данных и интерпретации тенденций генеральный директор будет в состоянии сделать вывод о том, что в организации в данный период времени не хватает трудовых ресурсов с определенной специализацией.

В целом честный и прозрачный подход к всестороннему оцениванию персонала и адекватная интерпретация результатов с учетом всех доступных вводных — основа для конструктивных корректирующих действий, которые пойдут на пользу как конкретному сотруднику, так и всей компании. Одна из ключевых задач менеджмента — развивать корпоративную культуру с опорой на ценности фирмы, в которой каждый будет понимать, какую пользу оценка персонала может принести всем стейкхолдерам.

Об авторе. Ирина Пешкова — старший редактор HBR Россия.

советуем прочитать
Фатальная утечка
Ракшенко Лилия
Переговоры: измеряйте пульс доверия
Гуниа Брайан,  Бретт Жанна,  Нандкеоляр Амит