Берете пример с самых лучших? Это вряд ли поможет

Берете пример с самых лучших? Это вряд ли поможет
22 июня 2021| Чэнвэй Лю

Книга Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» посвящена неожиданным успехам небогатого бейсбольного клуба «Окленд Атлетикс» в начале 2000-х годов. Ее герой, главный менеджер команды Билли Бин, в какой-то момент неожиданно заявляет: на стадии плей-офф статистический анализ уже не работает, все решает удача.

Бин использует более яркие выражения, но смысл вот в чем: как бы хорошо ты ни играл, жизнь не всегда справедлива. Удача и случайность играют большую роль и в жизни, и в бейсболе.

Удача действительно сыграла большую роль в истории «Атлетикс». Многие думают, что «Moneyball» — это история о триумфе аналитики данных. Но одной аналитикой победы не объяснить, ведь все необходимые данные и технологии были доступны много десятилетий. Бину помогла непоследовательность его соперников, которые то преувеличивали роль удачи, то, напротив, вовсе ее игнорировали.

Они допустили несколько ключевых ошибок.

«Если ты не похож на победителя, ты не можешь быть хорош»

За долгие годы у скаутов и тренеров сформировались стереотипные представления о том, как должен выглядеть хороший игрок. Поэтому нетипичных игроков (например, питчера с необычной техникой Чеда Брэдфорда) они недооценивали, считая, что их успехи объясняются одной только удачей. Такие игроки оставались незаметными, пока Бин со своим статистическим подходом не добрался до голых фактов.

Соперники Бина объясняли удачей и внезапные успехи «Окленда». Команда одержала множество побед при ограниченном бюджете. Ее успех так бросался в глаза, что лига даже созвала специальный комитет, чтобы изучить эту «аберрацию», но комитет пришел к выводу, что команде «просто везет».

Когда атипичные успехи «Атлетикс» объясняли удачей, это было для них очень выгодно: соперники не боялись их и не торопились изучать их стратегию. В результате команде удавалось обыгрывать гигантов своего спорта и четыре сезона подряд выходить в плей-офф, пока книга «Moneyball» не стала бестселлером и не раскрыла предрассудки о везении.

Менеджерам стоит быть осторожнее при оценке разнородных кадровых сил. Если в книге «Moneyball» точно описаны типичные ошибки бейсбольных менеджеров, то можно ожидать, что эти ошибки встречаются и в других сферах. Достижения нетипичных менеджеров (например, женщин и представителей меньшинств) часто объясняют удачей, а достижения типичных — переоценивают.

Навыки или удача?

Принято думать так: делайте то же, что делают лучшие, и это повысит ваши шансы на успех. Но за этой мыслью кроется ряд предубеждений насчет удачи. В одной из самых популярных книг США в 1986—2006 годах «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» авторы применили формулу, которой затем стали следовать и многие другие бизнес-бестселлеры. Они выбирали несколько очень успешных фирм, анализировали их общие черты на этапе перехода «от хорошего к великому», а затем описывали их в виде принципов для тех, кто тоже хочет стать великим.

Но следует заметить, что, как правило, эти успешные компании недолго оставались на пике своего успеха. Возьмем 50 фирм, о которых рассказано в трех самых популярных бизнес-бестселлерах: «В поисках совершенства», «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» и «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». Мое исследование показывает, что за значительными улучшениями («от хорошего к великому») в истории этих организаций следовал систематический спад. 16 из 50 компаний в течение пяти лет после выхода книги провалились, а еще 23 опустились на посредственный уровень (доходность ниже индекса S&P 500). Из оставшихся 11 фирм лишь пять остались на столь же высоком уровне. Очевидно, величия компаниям хватало ненадолго, и они сильно сдавали позиции.

Как правило, эти спады объясняют ленью или высокомерием гендиректоров. Однако есть и более простое объяснение: возможно, топ-менеджеры этих компаний никогда и не были выдающимися. Им просто повезло, поэтому мы уделили им слишком много внимания. И подвела их тоже удача (или ее отсутствие) — и их начали слишком уж обвинять в отсутствии успеха. Таким образом, вы вряд ли сможете многому научиться у этих «ролевых моделей»: даже повторяя все их действия, вы не сможете скопировать их удачу.

Когда вторые лучше первых

Если самые успешные — это не лучшие образцы для подражания, то на кого же ориентироваться менеджерам? Мое исследование показывает: на тех, кто занимает вторые места.

Возьмем, например, музыкальную индустрию. Если музыкант записал хит и попал в топ-20, нужно ли немедленно подписывать с ним контракт? Я изучил более 8,2 тыс. исполнителей, попадавших в чарт US Billboard 100 с 1980 по 2008 год, и могу предположить, что не стоит. Руководству лейблов лучше охотиться за музыкантами, которые занимают «второе место» — то есть в данном случае места с 22 по 30.

Классический пример — песня «Gangnam Style» корейского исполнителя Psy. Никто не мог рассчитывать, что клип на нее станет таким популярным. Роль удачи была очень велика, поэтому успех Psy оказался неустойчивым. На самом деле, если сингл исполнителя попадает в топ-20, то более вероятно, что его следующий сингл займет место в среднем с 40 по 45. Регрессия к среднему будет сильнее, чем среди его менее успешных коллег.

Самый высокий ожидаемый результат следующего сингла — у тех музыкантов, которые заняли в чарте место с 22 по 30. Это не слишком выдающийся результат, а значит, он меньше зависит от удачи, и по нему можно надежнее предсказать уровень музыканта и его будущие успехи. Но если поддаваться соблазну, подписывать актуальных звезд и платить им больше, чем они заслуживают, вы подготовите почву для хитрых небанальных мыслителей наподобие Билли Бина, которые уничтожат ваш бизнес и изменят отрасль.

Упорство переоценено

Некоторым менеджерам очень не понравились мои работы. Они считают, что главная причина успеха — это не удача, а тяжелый труд, мотивация и «упорство», поэтому самые успешные все равно заслуживают похвал. Некоторые даже утверждают, что для величия достаточно посвятить своему делу 10 тыс. часов.

Многие профессионалы действительно повышают компетентность путем настойчивых упорных тренировок. Но если присмотреться, то часто выясняется, что им помогли и другие факторы, не поддающиеся их контролю. Например, с одной и той же улицы небольшого пригорода одного английского городка вышли сразу трое чемпионов страны по настольному теннису. Это не было случайностью: дело в том, что именно здесь после выхода на пенсию поселился знаменитый тренер по этому виду спорта Питер Чартерс. Многие дети с этой улицы занялись настольным теннисом, и трое из них, согласно «правилу 10 тыс. часов», действительно хорошо потрудились и стали чемпионами.

Без труда они бы действительно не добились успеха. Но и без случайной встречи с тренером, просто потратив 10 тыс. часов без достаточной обратной связи, они вряд ли бы стали чемпионами страны. Они бы так и остались талантами, которым не повезло в начале пути, и они так и не реализовали бы свой потенциал.

Когда речь идет о средних результатах, наши догадки о причинах успеха чаще оказываются верными. Традиционная мудрость (например, «везет тем, кто много трудится» или «удача улыбается тем, кто к ней готов») отлично подходят для объяснения прогресса на пути от плохих к хорошим показателям. Но переход от хорошего к великому — это совсем другой случай. Для этого важно оказаться в нужное время в нужном месте: это может быть намного важнее, чем таланты и упорство.

Но успешные менеджеры часто экстраполируют свой прошлый опыт. Тех, кому не нравились мои работы, можно понять: упорство и труд действительно сыграли важную роль в их собственной жизни. Но упорство не поможет им перейти с хорошего уровня к величию. Верить, что это не так, — значит поддаваться иллюзиям контроля и гиперответственности, разрушившим множество компаний.

Бизнес-образование должно правильно показывать роль удачи

Исследователи и преподаватели менеджмента часто концентрируются на конкретных указаниях о том, как перейти «от хорошего к великому». Но это не очень правильно, ведь достичь «величия» зачастую бывает невозможно без удачи. Преподаватели должны признать, что мы можем помочь людям меньше ошибаться (пройти путь «от плохого до приемлемого результата»), но не можем научить их добиваться выдающихся успехов.

Мы так устроены, что стараемся подражать самым успешным. Но это больше не работает, ведь в современном обществе они уже не являются надежным ориентиром. Если не вспоминать об этом, мы будем и дальше награждать людей за удачу. Это создает неоправданное неравенство вне зависимости от заслуг и поощряет манипуляции.

Таким образом, получается, что нет смысла подражать лучшим и рассчитывать на такой же успех. Но можно утверждать, что победителям стоит брать пример с тех, кто воспользовался своим успехом и богатством во благо. Те, кто признает свою удачу и не присваивает все себе, заслуживают нашего уважения.

Об авторе

Чэнвэй Лю (Chengwei Liu) — профессор Европейской школы менеджмента и технологий в Берлине.

https://hbr-russia.ru/management/prinyatie-resheniy/875128

2021-06-22T15:20:53.263+03:00

Tue, 22 Jun 2021 12:20:53 GMT

Берете пример с самых лучших? Это вряд ли поможет

Почему не стоит недооценивать роль удачи в бизнес-успехах

Менеджмент / Принятие решений

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/4t/wstj2/original-16id.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия