Почему совещания об эффективности так неэффективны | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Почему совещания об эффективности так неэффективны

Рон Ашкеназ
Почему совещания об эффективности так неэффективны
Фото: kontrast-fotodesign/Getty Images

Большинство организаций тратят огромное количество времени и сил на обзорные совещания, посвященные анализу эффективности бизнеса. Иногда на таких совещаниях обсуждают крупнейшие проекты, иногда — основные продажи, а иногда — работу компании или подразделения в целом. Так или иначе, цель таких встреч — завязать диалог между высшим руководством и операционными менеджерами и разобраться, как продвигается бизнес или проект, насколько он соответствует стратегическим целям и как закрыть возможные пробелы.

При правильном подходе такие совещания могут быть очень полезны. Без них есть риск, что вы собьетесь с нужного курса, проект, который давно пора закрыть, будет поглощать ресурсы, неудачи останутся незамеченными и неисправленными, а работу хороших сотрудников никто не признает. В какой-то момент вы с удивлением узнаете о проблеме, которой нужно было заняться еще очень давно.

Но зачастую от них бывает больше шума, чем пользы — я называю эту проблему «театральными совещаниями». Вот один пример. Несколько лет назад я работал с CEO одной диверсифицированной компании, каждое подразделение которой тратило по несколько недель в год на подготовку к квартальным совещаниям. Там менеджеры представляли текущие цифры, выявляли и объясняли аномалии и рассказывали, как собираются вернуть все в норму. Если CEO или финансовый директор задавали менеджерам какой-нибудь вопрос, те пытались отвечать таким образом, чтобы показать, что у них все под контролем.

Однако CEO и финансовый директор не были впечатлены. Дела у большинства отделений пока шли хорошо, но были и опасные признаки: старение пользовательской базы, макроэкономические изменения, новые конкуренты, недостаток инноваций и новых продуктов. На все эти вопросы на совещаниях как будто никогда не хватало времени, а в ответ на все вопросы менеджеры обычно начинали рассказывать, какие меры предпринимаются прямо сейчас.

По моему опыту, это распространенная проблема. Многим компаниям не хватает серьезного обсуждения важных вопросов и последующих практических действий. Как перестать тратить драгоценное время на обсуждение прошлого и переключиться на разговоры, которые помогут подготовиться к будущему?

Откуда возникают театральные совещания?

Сначала нужно понять источник проблемы: есть две главные причины, почему театральные совещания так распространены.

Первая причина — неспособность высшего руководства задать правильную повестку совещаний. Без дополнительных указаний сверху менеджеры будут просто рассказывать о своих успехах или проведут обзор каждого аспекта бизнеса.

Вторая причина заключается в том, что менеджеры подразделений или проектов боятся, что анализ выявит недостатки их работы, и тогда они будут выглядеть плохо и руководство начнет их проверять и принимать какие-то меры. Этот страх усугубляется, если руководители любят подловить своих подчиненных неожиданным вопросом или поругать их перед коллегами за ошибки.

Чтобы сделать совещания продуктивнее, нужно решить эти две проблемы. Вот три главных приема, основанные на моем опыте работы с сотнями компаний на протяжении многих лет.

Сконцентрируйтесь на будущем

Чтобы сделать повестку плодотворнее, сконцентрируйтесь на конкретных и выполнимых задачах, которые помогут улучшить показатели в будущем. Само слово «обзор» подразумевает взгляд в прошлое, и действительно, важно понимать, что произошло за последний месяц или квартал и извлекать из этого уроки. Но эту информацию можно разослать участникам заранее, тогда на самой встрече можно будет обсудить причины происходящего и возможные будущие изменения. Чтобы выявить эти главные темы, руководители (целевая аудитория докладов) должны активно участвовать в разработке повестки и концентрироваться на приоритетных вопросах, которые действительно требуют обсуждения.

Например, компания Nuance, которая разрабатывает программы распознавания речи, использует для своих обзорных совещаний систему оценочных листов. CEO компании Марк Бенджамин требует, чтобы эти оценочные листы показывали не только текущие результаты, но и прогресс компании по трем стратегическим вопросам: как мы увеличиваем масштабируемость? как мы улучшаем наше использование облака? и как мы вкладываемся в возможности, которые могут стать поворотными точками для роста компании? Благодаря этим оценочным листам команды могут превратить совещания в рабочие встречи по улучшению текущих результатов, в то же время решая эти ключевые вопросы.

Похожая смена направления очень помогла организации международной помощи, с которой я сотрудничал. Правлению компании надоело, что менеджеры просили обсуждать на совещаниях только полностью готовые проекты, и оно создало специальную систему обзора проектов на ранних стадиях. Презентации должны были проводить младшие сотрудники и менеджеры, набиравшие сотрудников на эти проекты. Все это позволило руководству предлагать по новым проектам полезные идеи и советы, а не просто ритуально ставить печать на уже готовые и завершенные дела.

Возможно, стоит также пересмотреть, кого вы приглашаете на совещания. Состав участников должен соответствовать цели: их нужно отбирать не только за статус или положение, а исходя из того, что они могут реально повлиять на продвижение проекта или бизнеса на следующем этапе.

Создайте безопасное пространство для диалога

Сделайте так, чтобы докладчики не боялись выглядеть глупо. Покажите, что они могут свободно высказываться, предлагать свои идеи и задавать друг другу вопросы. Чтобы создать такое безопасное пространство, нужно найти баланс между излишней пассивностью и излишней критичностью.

Если вы, руководитель, станете пассивным слушателем, перед вами будут разыгрывать театральное представление. Однажды я работал с одной фармацевтической компанией, и большинству из ее топ-менеджеров, многие из которых и сами были учеными, пришлось научиться быть строже с членами своих команд, глубже заглядывать в данные и задавать сложные вопросы о будущем проекта, а не просто принимать все, что им показывают.

И наоборот: если вы будете слишком доминировать, стыдить сотрудников и стараться выглядеть самым умным, то тоже получите театральное представление — просто другое. Актеры (менеджеры) будут вести себя куда осторожнее, избегать диалога и не поднимать сложных вопросов, на которые у них заранее не готовы ответы. Все в той же организации международной помощи руководители начали проводить с сотрудниками совместные мозговые штурмы. Только через несколько встреч подчиненные начали комфортно чувствовать себя рядом с руководителями — ведь они привыкли, что раньше их обычно ругали. Но постепенно выяснилось: если совместить техническую подготовку сотрудников с политическим опытом руководства, то проекты получаются жизнеспособнее.

Один из способов добиться баланса — задавать вопросы, а не просто высказывать мнение. CEO одной производственной компании, с которой мы работали, привыкла к иерархии и ожидала подчинения от остальных. Но при таком подходе сотрудники избегали с ней советоваться, как лучше поступить. Когда она научилась задавать вопросы, менеджеры стали более открыто делиться своими идеями, и в результате появилась готовность вести диалог, решать проблемы и учиться вместе.

Анализируйте совещания

Третий шаг к тому, чтобы избежать «театральных совещаний», — периодически проводить обзор и корректировку самого процесса.

Рассмотрим для примера быстрорастущего производителя медицинского IOT-оборудования Augury. Руководитель по персоналу и внутренней культуре Керен Рубин принимает участие в организации многих совещаний. В соответствии с эджайл-философией компании и принципом «создавай — измеряй — учись» она собирает данные после каждого совещания и старается понять, что удалось, а что можно улучшить. Например, однажды один из топ-менеджеров Augury пригласил на ежеквартальное заседание по продажам 40 человек. В результате слайдов и данных было слишком много, а времени слишком мало. Рубин поговорила с этим топ-менеджером и внесла ряд изменений: уточнила тему совещания, договорилась о том, что материалы нужно отправлять заранее, пересмотрела список участников, сформулировала главные вопросы повестки — и перестроила процесс таким образом, что следующее совещание прошло намного конструктивнее.

Нет единого универсального способа организовать совещания для оценки работы бизнеса или проекта. Но если ваши совещания становятся слишком театральными, то, возможно, вам стоит попробовать другой подход. С этими несложными корректировками ваши совещания станут площадкой, где решаются проблемы и внедряются изменения, а не просто пережевывается прошлое.

Об авторе

Рон Ашкеназ (Ron Ashkenas) — соавтор книги «Harvard Business Review Leader’s Handbook» («HBR. Настольная книга лидера»), почетный партнер компании Schaffer Consulting. Некоторые из его прошлых книг — «The Boundaryless Organization», «The GE Work-Out» и «Simply Effective».

советуем прочитать
Что упустил минздрав
Владимир Рувинский