Что делать, если ваш проект закрывают, не посоветовавшись с вами | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Что делать, если ваш проект закрывают, не посоветовавшись с вами

Ирина Пешкова

Ситуация: Разработчики мобильного ПО узнают, что руководство сворачивает проект и не сможет выплатить им обещанные премии. Раздумывая, что делать дальше, они обсуждают возможность открыть стартап.

— Пап, смотри какие тучи, мы успеем приехать на дачу до дождя?

— Думаю, нет, Семен. Но давай еще раз протестируем наше приложение — посмотрим, сможет ли оно предсказать начало грозы точнее других. Судя по прогнозу, все начнется через 10 минут. Засекай.

Владимир, начальник группы разработки мобильных приложений в ИТ-компании, завел машину и стал медленно выезжать с парковки. Вместе со старшим сыном он ездил в музей авиации, который находился неподалеку от их СНТ. Самолеты и вертолеты с некоторых пор прочно вошли в жизнь Владимира: он курировал проект по созданию комплексного ПО для пилотов, заказчиком которого стал крупный производитель воздушных судов. Программа содержала массу данных о новейших авиационных технологиях, давала возможность рисовать планы полетов и редактировать их на интерактивной карте, обеспечивала навигацию и отслеживала расход топлива.

Сын занимался в кружке авиамоделирования, часто ездил с отцом в музей и подолгу рассматривал там редкие экспонаты. Владимиру удалось познакомиться с директором музея, который часами мог рассказывать занимательные истории о летчиках и о технике, выставленной в залах. Сегодня поездка получилась на редкость интересной и вдохновляющей — она навела Владимира на мысли о том, какие дополнительные опции можно добавить в продукт.

Машина выехала на шоссе и, набрав скорость, помчалась в сторону дачи. Небо было закрыто иссиня-черными тучами, появились проблески молний, послышались раскаты грома, по автомобилю забарабанили капли дождя. «Только бы дома электричество не отрубилось теперь», — подумал Владимир.

Вечером он должен был созвониться по Zoom с командой разработчиков, чтобы выяснить, как идут дела, и подготовить данные для завтрашней встречи с руководством.

Задумавшись, Владимир не сразу услышал виброзвонок телефона: в музее он переключил аппарат на бесшумный режим. Звонил гендиректор.

— Володь, приветствую. Ну наконец-то дозвонился до тебя. Можешь говорить?

— Да, Анатолий Ефремович, добрый день, извините, звук в телефоне отключил: был с сыном в музее авиации. Вот как раз обдумываю, как расширить проект.

— Погоди, тут у нас вводные изменились, так сказать. Думаю, дальше продукт мы развивать не будем, проект придется свернуть.

— Как свернуть? Мы же с вами только неделю назад разговаривали: я отчитался, мы утвердили дальнейшие планы. Заказчик был доволен. Ребята сейчас пилят продукт дальше.

— Понимаешь, появились более приоритетные направления, но ничего еще не решено окончательно, я просто предупреждаю тебя заранее, чтобы ты не удивлялся. Завтра жду тебя в офисе, вместе все обсудим.

Владимир озадаченно нахмурил брови и повесил трубку. Медленно подъезжая к даче, он увидел в окнах свет и облегченно выдохнул: электричество не отключилось. «Хоть одна хорошая новость», — подумал он, выходя из машины.

МРАЧНЕЕ ТУЧИ

Вечером Владимир созвонился с командой и обсудил последние этапы работы. Над проектом трудились талантливые молодые ребята, и Владимиру нравился их энтузиазм. Все были уверены, что у новой программы большое будущее, поскольку аналогичного продукта на рынке еще не было.

Владимир, конечно, надеялся переубедить руководителя, однако интуиция подсказывала ему, что, скорее всего, ничего не получится. Составляя отчет, он засиделся до поздней ночи. Наконец в комнату заглянула жена, которая долго не ложилась из-за того, что у младшего сына резались зубки.

Увидев, что муж мрачнее тучи, она испуганно спросила:

— Что с тобой?

Немного помолчав, Владимир ответил:

— Плохие новости. Наш проект хотят свернуть. Завтра все выясню, но, зная гендира, уверен: как он решил, так и будет.

— Но почему? Все же было хорошо.

— Не знаю, Ник, в целом ситуация ухудшается последние полгода. Все началось с того, что ушел Валера, наш директор по развитию, и Анатолий Ефремович взял на эту должность своего брата. С почти нулевым уровнем. Заказчиков у нас стало очень мало, пришлось уволить часть разработчиков и тестировщиков: у них просто не было необходимой загрузки. Про нового финдира вовсе промочу — она племянница генерального. Такое ощущение, что у них там какой-то междусобойчик и я в нем не участвую. Вот и сейчас что-то обсудили, что-то решили за моей спиной, а мне завтра выдадут сухой остаток. Противно. Как я обо всем этом ребятам скажу?

— Ну подожди расстраиваться, может, не все так плохо. Утро вечера мудренее.

— Иди, скоро приду, закончу только работу.

Жена ушла к ребенку, а Владимир еще долго доделывал отчет. Он педантично расписывал все этапы проекта, чтобы на собрании выглядеть максимально убедительно.

КОНЕЦ ПРОЕКТА

На следующий день Владимир приехал в офис к 12 часам.

Первой в переговорную, где должно было состояться совещание, вошла племянница Анатолия Ефремовича — финансовый директор компании Ева. Владимир заглянул в дверь, и девушка, увидев его, махнула ему рукой.

— Володь, проходи, присаживайся, я сразу к делу. Тебе уже сказали про проект?

— Бегло по телефону. Но я для этого сюда и приехал, чтобы все обсудить подробно.

— Да, конечно, сейчас Анатолий Ефремович придет, и вы все обсудите. Пока он попросил с тобой поговорить вот о чем. Наше положение на рынке оставляет желать лучшего. Больше тебе скажу, в следующем квартале придется пересмотреть условия оплаты труда. Речь, конечно, не о зарплате, а о бонусной части.

Владимир почувствовал: он перестает понимать, что происходит.

— Подожди, но команде выплатят обещанную премию за результат? Ребята допиливают продукт, релиз уже был, но пока там много багов. А потом мы хотели добавить дополнительные опции.

— Лучше тебе скоро сам Анатолий Ефремович все объяснит. Насколько я поняла, заказчика устраивает то, что есть, и он не хочет дальше вкладываться в развитие.

В этот момент в переговорную зашел гендиректор, и мужчины пожали друг другу руки.

— Ева, вижу, вы уже пообщались?

Девушка кивнула. Гендиректор подошел к окну и, медленно опуская жалюзи, проговорил:

— Да, проект заканчиваем. Допиливаете до конца недели и работу останавливаете.

— Подождите, Анатолий Ефремович, — удивленно произнес Владимир, — что произошло? Мы же говорили с вами о том, что расширим продукт. Помните? Мы планировали использовать наше ПО для создания учебных задач, хотели добавить образовательные модули, видеоуроки и подкасты на исторические темы. Вы же говорили, что обсуждали это с заказчиком, и он предварительно дал добро. Наши аналитики проверили нишу, изучили конкурентов, аналогов на рынке нет.

— Володь, да, говорил. Мы — вернее, вы — сделали отличный продукт. Заказчику понравилась наша работа, но он решил развивать проект дальше вместе с несколькими профессиональными ассоциациями, так что пока сворачивает финансирование. Мы не можем ждать у моря погоды, пока они там обсудят новые опции, а главное, заплатят нам за доработку продукта. Договорились, что дальше они будут привлекать уже сторонних разработчиков.

— Но как же так? Вы даже не посоветовались со мной, с командой? Мы готовы были все сделать своими силами.

— Нам не до личных амбиций сейчас. Мы с директором по развитию ведем переговоры с другим крупным заказчиком из нефтегазовой отрасли и вот-вот подпишем контракт. Они хотят целую серию узкоспециализированных и образовательных корпоративных приложений. Это наш шанс. Планируем бросить самых компетентных разработчиков на новый проект. Назначь толковых тимлидов, которые будут отвечать за подпроекты, — пока обсуждается четыре или пять приложений. К сожалению, мы сейчас медленно, но верно приближаемся к кризису и не можем распыляться. Придется работать на перспективу.

— Что значит на перспективу? Команде выплатят премию за проделанную работу?

— Понимаешь, мы ведь сворачиваем проект раньше времени, поэтому обещанной суммы выплатить не сможем. Нам на какое-то время придется сократить расходы. Это коснется не только твоего подразделения, вообще пока бонусы не выписываем никому. Но это временно, как только положение стабилизируется, мы все компенсируем. И еще, Володь, возможно, кого-то придется убрать из команды. Скорее всего, одного или двух тестировщиков. Твои программисты сами со всем справятся. Давай только по-тихому, без эмоций, объясни все ребятам сам. Мы же столько лет вместе работаем и друг друга не подводили. Выкарабкаемся, так ведь?

Сказав это, гендиректор похлопал Владимира по плечу и протянул руку на прощание. Тот вяло кивнул, пожал руку и вышел из переговорной. Совещание закончилось, и руководитель группы разработки остался один на один с тяжелыми мыслями. Мало того, что не дали доделать продукт и гендир даже отчет, над которым он полночи сидел, не стал смотреть, так еще и перебрасывали команду на новый проект, толком не рассчитавшись за старый. Как можно нормально работать с таким настроем?

НОВЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ

Вечером, вернувшись на дачу, Владимир решил не откладывать разговор с командой и назначил экстренное совещание. Объяснив вкратце, что произошло, он увидел расстроенные лица ребят.

После недолгого молчания всегда острый на язык Макар, программист, с которым Владимир давно работал и создал несколько удачных приложений, проговорил:

— Володь, раз коней поменяли на переправе, то есть компания нарушает договоренности, у нас тоже развязываются руки. Давайте все уйдем, а? У нас есть мысли, как доработать текущее приложение, чтобы оно было в рынке. Можем попробовать сами выйти на заказчика и доделать продукт: будем сотрудничать с ним напрямую. На крайний случай у нашего аналитика вроде есть какой-то знакомый инвестор. А, Марк?

Тот задумчиво улыбнулся:

— Попробовать можно, друзья недавно замутили свой стартап и привлекли финансирование, узнаю подробности и скажу вам.

В беседу вступил тестировщик Василий:

— В перспективе сами будем делать классные программы и искать заказчиков. Откроем агентство по разработке мобильных приложений. Ну сколько можно прогибаться под гендира и его родственников.

Ребята, не справляясь с эмоциями, заговорили наперебой:

— То увольняют, то премию не выплачивают, а дальше что?

Обсуждение возможных вариантов затянулось до глубокой ночи. Владимир предложил сделать паузу и вернуться к разговору на следующий день.

Он чувствовал огромную усталость и хотел все спокойно обмозговать. Он видел, как воодушевились ребята. И ему не нравилось, что положение в фирме ухудшалось буквально с каждым месяцем, а гендир, принимая решения, советовался только со своими родственниками. Это говорило о некомпетентности руководства. Конечно, начинать стартап было рискованно, но, с другой стороны, у него уже была команда, которая могла сделать сильный продукт. Оставалось найти инвестора. Правда, в глазах гендиректора он будет выглядеть предателем. Да и готов ли он уйти именно сейчас?

Комментарии экспертов: как поступить Владимиру?

Александр Пилипчук, директор по цифровой трансформации ГК «МЕДСИ»

Владимир должен осознать, что команда создала продукт, который принадлежит компании. В кейсе четко сказано, что у приложения есть заказчик. Из контекста ясно, что клиент оплатил то, что уже сделано, и не готов вкладывать средства в дальнейшую разработку («решил развивать проект дальше вместе с несколькими профессиональными ассоциациями»). Фирма выполнила обязательства перед клиентом и ориентируется на новые проекты.

Более того, организация, находясь в кризисной ситуации, ищет возможность из нее выйти, пытаясь сконцентрировать усилия на тех решениях, которые принесут ей финансовую выгоду. Владимир же вместо того, чтобы воспринимать приложение как качественно сделанную работу на заказ (а это и есть специализация компании), стал относиться к нему как к собственному продукту. А смена топ-менеджмента и недостаток информации о реальном положении дел в фирме подстегнули его желание еще больше противопоставить собственные интересы и стремления команды планам работодателя.

Забрать продукт и уйти в свободное плавание неправильно как с этической, так и с юридической точек зрения. Если этот вопрос грамотно не решить на старте, в дальнейшем могут возникнуть серьезные проблемы с привлечением инвестиций. Любой фонд внимательно относится к правам на интеллектуальную собственность, рискам оспаривания и т. д. Да и потенциальные заказчики могут опасаться репутационных рисков.

Выходом из этой ситуации может стать честная и прозрачная сделка. Компания — то есть владелец продукта — не видит перспектив его развития, планирует заморозить разработку и перекинуть ИТ-специалистов на другое направление. Команда, напротив, верит в успех проекта и готова даже взять на себя риски по его коммерциализации и развитию. Поэтому, думаю, фирма могла бы предложить ребятам выкупить приложение на определенных условиях. К примеру, частично погасить его стоимость обещанными, но невыплаченными бонусами или помочь найти инвестора.

Владимир должен для начала оценить свои возможности по привлечению инвестиций, а также готовность брать на себя риски в случае неудачи. Также важно понимать, как продукт будет монетизироваться, поскольку успехи в текущей разработке не гарантируют окупаемости нового проекта.

Если герой вместе с командой уверен в собственных силах, еще одним вариантом передачи прав на продукт может стать MBO (management buy out, покупка проекта собственным менеджментом), при которой инвестиции привлекаются со стороны третьих лиц — например, банков или фондов.

Олеся Машкина, управляющая по инновациям сети магазинов и сервиса доставки «ВкусВилл»

Владимир, кажется, еще не достиг профессиональной зрелости, достаточной для первого шага на пути предпринимательства. Во-первых, судя по разговору с руководством, он на самом деле не пытается выяснить, что именно нужно заказчику, к чему тот стремится и почему переключается на другой проект. Создается впечатление, что Владимир просто хочет делать продукт ради продукта. Ему нравится придумывать новые фишки, но нужны ли они, и если да, то для каких бизнес-целей, его не интересует.

Это неправильный настрой, ведь и в новом проекте Владимир не будет делать того, что хочет именно он. Он снова станет создавать продукт для конкретного заказчика. Более того, в дальнейшем он может многократно отклоняться от своей первоначальной идеи, чтобы достичь нужной цели, конверсии от B2B- или B2C-клиентов, в зависимости от того, какую модель стартапа он с командой выберет. Ему нужно научиться проверять гипотезы и понимать потребности заказчика.

Во-вторых, запуск собственного стартапа требует от человека перехода на другой уровень. Это уже не начальник отдела разработки, а предприниматель с гораздо более широким функционалом. Нужно привлекать инвесторов, обсуждать стратегию, возглавлять проект, общаться со всеми клиентами и даже порой заниматься бухгалтерией. Став предпринимателем, Владимир уже не сможет сам создавать продукт, ему придется курировать другие вопросы, а разработку и придумывание новых фишек передать кому-то еще. Так что нужно решить, хочет ли он этого.

Кроме того, предпринимательство — рискованное дело. Я бы рекомендовала Владимиру подумать о семье и детально обсудить ситуацию с женой. Нужно четко понимать, что именно он будет делать, какие инвестиции привлекать, чтобы не подвести близких.

С другой стороны, раз у Владимира возникло желание кардинально изменить свой карьерный путь, значит, пришло время учиться. Думаю, ему будет полезно почитать книги и статьи о жизни стартапов и истории людей, у которых получилось и не получилось достичь успеха на этом поприще. Надо вникнуть в проблемы предпринимателей, пообщаться с ними, стать участником профильных сообществ, посетить конференции, понять, как и с чего начинали фаундеры. За полгода Владимир либо созреет до собственного дела, либо вырастет до более сильного руководителя с предпринимательским подходом, который принесет пользу в том числе своему нынешнему работодателю. Так что зря это обучение не пройдет.

Об авторе. Ирина Пешкова — старший редактор HBR Россия.

Статья опубликована в печатном номере Harvard Business Review Россия за сентябрь 2021 года под заголовком «Безвыходное приложение»

советуем прочитать
Бизнес под рентгеном: советы новому руководителю
Готтфредсон Марк,  Шауберт Стив,  Саенц Гернан