Как принимать трудные решения | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Как принимать трудные решения

Джозеф Бадаракко
Как принимать трудные решения

Каждому руководителю приходится принимать трудные решения. Сложнее всего приходится в «серых зонах» — в ситуациях, когда вы с командой приложили массу усилий, чтобы собрать и проанализировать факты, но так и не поняли, как поступить. Это парализует. Но вы — лидер и обязаны вынести вердикт: ваше мнение решает все.

Даже если данные, которыми вы обладаете, неполны или неясны, выводы — противоречивы, а ответы — не очевидны, можно повысить шансы вынести разумный вердикт. Для этого нужно задать себе пять вопросов.

Люди из разных стран, наделенные невероятной ответственностью и вынужденные решать сложнейшие задачи, формулировали эти вопросы веками. В них воплощена мудрость самых глубоких мыслителей и гуманистов в человеческой истории. Я полагаюсь на них многие годы, обучая студентов МВА и консультируя топ-менеджеров. Убежден, что они помогут вам, вашим подчиненным и всей организации успешно преодолеть даже самую сложную из серых зон.

В этой статье я разбираю все пять вопросов и иллюстрирую их примером руководителя, который должен принять решение о судьбе не справляющегося с обязанностями (и не поддающегося исправлению) сотрудника. Тот заслуживает негативной оценки при аттестации, если не увольнения — однако начальство игнорирует его провалы.

Как быть руководителю? Не стоит полагаться на интуицию. Не стоит мириться с ситуацией. Вместо этого надо тщательно обдумать ответы на пять вопросов.

  • К каким последствиям в конечном итоге приведет каждый из вариантов моих решений?
  • Каковы мои основные обязательства?
  • Что сработает в реальном мире?
  • Кто мы такие?
  • Что мне подойдет?

В случае с серыми зонами нель­зя быть уверенным в правиль­но­сти решения. Тем не менее, если следовать описанному здесь процессу, можно быть уверенным в другом — в том, что правильно подходите к проблеме: не просто как хороший руководитель, но и как достойный человек.

Последствия решений

Первый вопрос предполагает тщательный анализ каждого доступного варианта решения и всех его последствий. Проблемы серой зоны редко решаются ослепительной вспышкой интуиции одного человека. Нужно отринуть все изначальные соображения о том, что следовало бы предпринять в сложившейся ситуации, собрать консилиум надежных советников и ­экспертов и спросить их: «Что мы можем сделать? И кто выиграет или пострадает в краткосрочной и долгосрочной перспективе в каждом из случаев?».

Не путайте эту процедуру с анализом экономической адекватности затрат и не ограничивайтесь тем, что можно сосчитать или оценить. Разумеется, постарайтесь добыть максимально точные данные и применить подходящие критерии — однако в случае серых зон необходимо мыслить шире, глубже, конкретнее, изобретательнее и объективнее, рассматривая последствия всех решений. Говоря словами древнекитайского философа Мо-цзы, «задача добродетельного человека — усиливать то, что полезно миру, и ослаблять то, что ему вредно».

Сегодня никто не способен точно предсказать будущее. К тому же в мыслях о серых зонах порой трудно достичь ясности. Важно отказаться от предвзятости, собрать сильную команду и рассмотреть все варианты с гуманистической точки зрения. Возможно, будет полезно набросать дерево принятия решений, перечислить все возможные шаги и их результаты — или попросить экспертов взглянуть критично и найти дыры в вашей аргументации и предотвратить поспешные или шаблонные выводы.

Принимая важные и трудные решения, вы можете повлиять на жизнь и благосостояние других людей. Отвечая на первый вопрос, помните об этом.

Основные обязательства

Все мы связаны обязательствами как родители, дети, граждане, сотрудники. Руководители также имеют обязательства — перед акционерами и иными заинтересованными лицами. Но второй вопрос касается более серьезных вещей — обязанностей по сохранению жизни, прав и достоинства других людей.

Во всех великих религиях мира говорится о важности этих обязательств. Но как понять, что требуется от вас в каждой ситуации? Положитесь на то, что философы ­называют ­«моральным ­воображением». Для этого нужно выйти из области комфорта, признать наличие предубеждений и слепых зон и поставить себя на место основных участников событий, особенно находящихся под ударом. Как вы себя чувствуете? Что вас беспокоит, чего вы боитесь? Как бы вам хотелось, чтобы к вам относились? Что бы вы сочли справедливым исходом дела? Какие права, как вам кажется, у вас есть? Какой результат показался бы вам особенно нежелательным? Попробуйте поговорить с теми, кого коснется ваше решение, — или попросите коллегу сыграть роль стороннего наблюдателя или жертвы происходящего.

И снова — не думайте об экономике и о том, чему вас учили в бизнес-школе. Да, руководители корпорации обязаны служить ей — однако спектр этой обязанности очень широк: он включает в себя заботу о благополучии сотрудников, клиентов и сообщества, в котором функционирует компания. Вы наделены обязательствами перед всеми просто потому, что вы — человек. Принимая решения в серой зоне, вы должны обдумать — глубоко, тщательно и с переходом на личности, — какие из этих обязательств для вас особенно важны.

Реальный мир

Третий вопрос заставляет взглянуть на проблему трезво и прагматично и увидеть мир не сквозь призму ваших ожиданий, а таким, какой он есть. В конечном итоге вам нужен план, который сработает — поможет провести человека, коллектив или организацию через серую зону.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Как дискриминация влияет на экономику
Килиан Хубер,  Фабиан Вальдингер,  Фолькер Линденталь