Как сделать решительный шаг, если вы сомневаетесь | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Как сделать решительный шаг, если вы сомневаетесь

Рави Дар , Александр Гольдкланк Фулмер , Тэли Райх
Как сделать решительный шаг, если вы сомневаетесь
Иллюстрация: Juan Moyano/Stocksy

Часто в жизни мы стоим перед развилкой, рискуя получить отказ. Например, мы хотим попросить о повышении, обсудить условия новой работы или даже позвать кого-то на свидание, но риск отказа кажется слишком большим, и для некоторых это означает, что лучше не пробовать вовсе. Так эти люди упускают карьерные возможности, не получают повышения и не встречают свою вторую половину. Последствия таких решений могут оказаться серьезными: упущенные возможности накапливаются и сильно осложняют жизнь.

К счастью, есть способ сделать риск отказа менее страшным. Это амбивалентность. Наше новое исследование показывает, что осмысление как плюсов, так и минусов ситуации (то есть создание амбивалентности) может действительно помочь людям охотнее идти на риск, не боясь отказа. Причина здесь простая: процесс осмысления плюсов и минусов ситуации делает риск неудачи более понятным и менее пугающим.

В нашем первом исследовании мы попросили людей представить работу своей мечты, а затем представить, что было бы, если бы они уже получили приглашение и рассматривали предлагаемый вместе с вакансией социальный пакет. Половине из них предложили придумать потенциальные плюсы увеличенного отпуска, другой половине предложили представить один плюс и два минуса увеличенных отпусков — иначе говоря, создать ту самую амбивалентность. В качестве плюсов люди предложили варианты «я смогу лучше отдохнуть» или «я смогу провести больше времени с семьей». Минусами стали тезисы «может накопиться много недоделанной работы» или «я могу пропустить важный проект в отпуске». Затем мы попросили участников исследования ответить, готовы ли они начать переговоры об этой работе. Результат крайне интересен: люди, которым удалось сформулировать один плюс и два минуса, охотнее вступали в переговоры, чем те, кто придумал только плюсы. 

В другом исследовании мы попросили сотрудников одной компании, работающих полный день, описать потенциальное повышение. Затем мы попросили одну группу сотрудников придумать преимущества повышения, другой группе было предложено придумать недостатки, а третьей — и то, и другое. Группа, которая получила задание описать и преимущества, и недостатки (то есть создать амбивалентность), оказалась впоследствии самой решительно настроенной на просьбу о повышении.

советуем прочитать

Об авторах

Рави Дар (Ravi Dhar) – профессор, директор Центра понимания клиентов при Йельской школе менеджмента.

Александр Гольдкланк Фулмер (Alexander Goldklank Fulmer) изучает маркетинг в Йельской школе менеджмента. Сфера его интересов – поведение потребителей и социальная психология.

Тэли Райх (Taly Reich) – преподаватель маркетинга в Йельской школе менеджмента, публикуется в журналах Nature, Journal of Consumer Research и Journal of Personality and Social Psychology.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Средство от косности ума
Елена Евграфова
Женский вклад: на что влияет гендерный состав руководства
Борис Локшин,  Коринн Пост,  Кристоф Бун