Показатели должны показывать | Большие Идеи

・ Принятие решений

Показатели
должны показывать

Для принятия решений необходимы именно визуальные показатели.

Автор: Роман Худорожков

читайте также

Ускорители инноваций

Роджер Мартин

Ирина Ясина: «Борьба за права одних — это борьба за права всех»

Анна Натитник

17 марта состоялась выездная встреча Клуба директоров по персоналу HBR — Россия, которая прошла в рамках ежегодной конференции IBM BusinessConnect 2016: «Время новых возможностей».

Готов ли ваш совет директоров к эпохе после COVID-19?

Линн Пэйн

В деловой прессе, в интернете, а также на разнообразных совещаниях все чаще говорят и пишут про «показатели» и «KPI». И, как правило, речь идет о том, что работу компаний, департаментов и отдельных людей можно описать некоторым набором чисел (ранее я уже писал про эффективные и производные показатели). Оставим пока за скобками, кто и как определяет показатели для измерения деятельности, а также какие значения они должны принимать. Давайте сейчас обсудим, что же происходит со всеми этими числами.

Предположим, что все значения показателей рассчитаны корректно, то есть отражают реальную ситуацию в бизнесе (что, к сожалению, происходит довольно редко). Тогда для принятия решения предоставляется таблица или просто список значений, например такого вида:

Январь — 117,2

Февраль — 134,7

Август — 182,3

И казалось бы, все хорошо... вот только мало кто способен работать с табличными данными. Мозг так устроен, что большинству людей сходу сложно оценить, насколько отличаются 134,7 и 117,2 и как все это соотносится с 182,3. И ведь при этом еще надо учесть, что промежуток между январем и февралем в 6 раз меньше, чем между февралем и августом. А значит надо разобраться, соответствует ли динамика первого месяца последующему периоду. А еще надо определить, хорошо ли, когда 117 в январе, и настолько ли это хорошо, как и 134 в феврале. В общем, несмотря на наличие показателей, вопросов все равно пока больше, чем ответов.

Ситуация будет выглядеть совершенно иначе, если показатели представить в графическом виде.

И тут сразу видно, что 134 хоть и ненамного, но все же заметно больше, чем 117. А по углу между отрезками можно быстро сделать однозначный вывод, что динамика после февраля пусть и незначительно, но затормозилась.

Вместе с тем, отлично видно, в какие месяцы было хорошо, а в какие плохо, а также, сколько именно было потеряно из-за сокращения динамики.

Для того чтобы научиться читать график подобного вида потребуется всего лишь несколько минут. Но, привыкнув к такому предоставлению информации, вы за считанные секунды сможете увидеть ситуацию в самых мельчайших деталях и будете принимать более обоснованные и учитывающие специфику момента решения.

В общем, если вы действительно хотите принимать решения с помощью показателей, то показатели должны быть визуальными. А это значит, что из таблицы не стоит делать почти столь же бесполезные столбики, а следует тщательно продумать дизайн каждого графика, чтобы он соответствовал сути принимаемых с помощью него решений. Проще говоря, для каждого вида решений необходимо придумать специальный график, который подробно отражает текущую ситуацию и подсказывает наиболее адекватное решение.

Приведу несколько примеров.

1. Сокращение очередей

Раз за разом мы сталкиваемся с одной и той же ситуацией, когда люди оценивают очереди по среднему времени ожидания... и каждый раз получают бессмысленный и бесполезный результат. А все потому, что для очереди не применимо среднее арифметическое. Точно также нельзя оценивать погоду по средней температуре.

Чтобы понять, как меняется ситуация с очередями, надо строить сложные многомерные диаграммы.

Здесь вы в деталях видите ситуацию за любой час каждого дня в течение нескольких месяцев. Благодаря тому, что весь день виден в разрезе, не происходит необоснованного усреднения и вы не теряете важной информации о простоях в середине дня, а вечерние пики не поглощаются дневным затишьем.

График данного вида также можно использовать для анализа загруженности, объемов продаж, остатков денежных средств в банкоматах или кассах, скорости отгрузок и многих других показателей.

2. Интенсивность клиентопотока

Хоть это и подрывает авторитет многих эффективных менеджеров, которые считают, что все зависит только от напористых действий и индивидуальных усилий, не следует забывать, что многие показатели в бизнесе случайны. Вчера пришло 202 клиента, сегодня — 230, а завтра — 180. Причем эти три дня ничем не отличались друг от друга: не было никаких новых маркетинговых акций и форс-мажоров (дороги не перекрывали и электричество не отключали). Но факт остается фактом — каждый день в магазин, отделение банка, страховой компании или в точку обслуживания приходит разное количество клиентов.

И это часто приводит к найму лишнего персонала, покупке дополнительного оборудования и в целом неэффективной организации работы всего подразделения. Ну а как же здесь обойтись без лишних сотрудников?! Бывает, что клиентов мало, а бывает, что много. Они ведь не будут стоять в длинной очереди и уйдут, поэтому надо больше сотрудников.

Но в данной ситуации важно не только, сколько приходит клиентов, но и как часто это случается. Поэтому для каждого события («пришло 3 клиента» или «пришло 10 клиентов») необходимо знать вероятность. И в этом поможет вот такой график:

Здесь сразу видно, что в первой половине дня почти всегда в отделении присутствует не менее 5—6 клиентов, причем очень часто их количество увеличивается до 10, а вот сразу 15 клиентов бывает довольно редко. Хотя именно ситуации с 15 клиентами будут запоминаться лучше всего из-за своей эмоциональной насыщенности: очереди, нервозность, ругань.

Глядя на такую понятную диаграмму, можно легко принять взвешенное решение, что нормальная работа подразделения должна быть настроена на обслуживание утром 5—7 клиентов, днем 7—10 клиентов, а вечером всего лишь 4—5 клиентов. Большее количество клиентов — это редкая ситуация, поэтому и обрабатывать ее нужно особым образом.

В то же время принятие решения по графику усредненного клиентопотока привело бы к найму лишних сотрудников, потому что среднее значение было бы завышено из-за редких, но высоких пиков.

3. Загруженность сотрудников

Руководителям больших коллективов прекрасно известен тот факт, что выдающиеся достижения звезд и стабильность хороших работников часто размывается посредственным вкладом лентяев и прочих нежелающих себя утруждать. Усреднение снова не позволяет отличить хорошое от плохого и понять, насколько же именно мешает плохое и как оно отличается от хорошего.

Например, выяснив, что ваши сотрудники (а также станки или терминалы) загружены на 85%, что вы на самом деле узнали? Вероятно, часть сотрудников бездельничают и заняты работой лишь половину времени, зато другим приходится отдуваться за всех и, работая сверхурочно, наверстывать план. Или же все работают примерно одинаково.

А представьте, что вам надо понять, как изменяется загруженность сотрудников в разные периоды времени, на которые еще накладывается сезонность бизнеса. Только правильный график поможет вам проанализировать ситуацию во всех деталях.

Здесь вы сразу видите, как изменяется загруженность от периода к периоду. И вы можете отследить и средний уровень загруженность, и отдельно показатели для лучших и худших сотрудников. Вместе с этим, вы понимаете, насколько отличаются лучшие от худших и как именно влияют худшие на общий результат.

В частности, расширение закрашенной области означает увеличение разницы между худшими и лучшими сотрудниками. Причем, положение наиболее темной зоны относительно краев области указывает на то, кто больше влияет на общий результат — лучшие или худшие.

Подводя итог, еще раз отмечу, что для принятия решений необходимы именно визуальные показатели. Причем формат и содержание графика или диаграммы определяет набор возможных решений. Не стоит тратить силы и время на вглядывание в бессмысленный набор столбиков с надеждой увидеть там неожиданное откровение. График должен быть придуман таким образом, чтобы генерировать вполне конкретные, адекватные текущей ситуации и реализуемые в настоящих условиях решения.