В котле бушующих страстей | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

В котле бушующих страстей

Владимир Шиков
В котле бушующих страстей
Фото: Jorge Salvador / Unsplash

Ситуация: генеральный директор возглавил компанию, входящую в состав энергетического холдинга. Руководство пообещало ему стремительный карьерный рост, но проработав полгода, гендиректор понял, что тщетно пытается исправить ошибки предшественников, и полностью погряз в рутине.

Виктор Николаевич, генеральный директор крупной энергетической компании KоRАRI, вернулся после очередного совещания в головном офисе холдинга в мрачном настроении. Руководство снова напомнило про низкую рентабельность и одновременно потребовало ускорить запуск нового проекта. Виктор Николаевич сидел в своем кабинете и задумчиво смотрел на огромную стопку документов, которую он изучал последние дни, и теперь хотел еще раз пролистать до важной встречи с поставщиком оборудования, запланированной на вечер.

ПРЕДЫСТОРИЯ

Полгода назад, когда Виктору Николаевичу предложили пойти на повышение и возглавить одну из градообразующих компаний, входящих в состав холдинга RARIProm, ему обрисовали ситуацию в самых радужных тонах. Новая должность обещала стремительный карьерный взлет, KоRАRI была ключевым работодателем региона и предлагала лучшие условия труда. Руководство холдинга не умалчивало о сложностях, но взывало к профессионализму нового СЕО — время от времени в компании росла напряженность в среде ИТР и рабочих, поэтому основной задачей топ-менеджмента было снизить накал волнений и обеспечить социальные гарантии. Кроме того, гендиректор должен был запустить судьбоносный для региона проект, который позволил бы создать тысячи новых рабочих мест. О скором старте проекта руководство RARIProm отчиталось правительству перед вступлением гендиректора в должность.

45-летний Виктор Николаевич не боялся сложностей: за 20 лет он прошел путь от инженера до руководителя высшего звена и успешно работал в одной из компаний холдинга в другом регионе. Новая должность его вдохновила, да и руководство обещало всяческое содействие. Обсудив с семьей возможность переезда, он решил сначала оглядеться на новом месте, а через какое-то время перевезти к себе супругу и детей. Но реальность оказалась не такой, как он предполагал: новая работа стала самой сложной за всю его профессиональную деятельность.

Спустя пару месяцев после вступления в должность, досконально разобравшись с документацией проекта, он обнаружил, что его предшественник и руководство RARIProm не учли массу нюансов. Оказалось, что оборудование, на котором нужно было реализовывать новый проект, требует серьезной модернизации, технико-экономическое обоснование предыдущая команда просчитала из рук вон плохо, и выйти на запланированные мощности просто невозможно. Старт проекта был уже анонсирован во всех региональных СМИ, но теперь сроки приходилось сдвигать, что вызвало недовольство властей и руководства холдинга. Последние недели Виктор Николаевич вместе с директором по производству пытался найти оптимальный выход из ситуации. Для того, чтобы не просто запустить проект, но сделать его рентабельным — а именно этого требовало руководство холдинга, — нужно было или заменить оборудование, или разработать новое технологическое решение для текущих мощностей, или вовсе пересмотреть проект. Но каждый из вариантов требовал времени и дополнительных ресурсов.

Сегодня он должен был встретиться с гендиректором компании-поставщика оборудования, монополистом в регионе. Тот, зная, что сроки горят и на Владимира Николаевича давят со всех сторон, предлагал по космическим ценам новое оборудование, лежащее у него на складах, и настаивал на платном сервисном обслуживании в течение трех лет. Монополист знал, что у конкурентов необходимого оборудования в наличии не было. Даже если бы Владимир Николаевич нашел более выгодное предложение у другого поставщика — пока бы станки закупили, привезли и установили, запуск проекта сдвинулся бы еще на полгода.

РАЗГОВОР С ЗАМОМ

В дверь тихо постучали, затем она медленно приоткрылась, и в проеме показалась голова Глеба Яковлевича, первого заместителя гендиректора.

— Виктор Николаевич, можно к вам? У меня два небольших вопроса, уверен, это не займет много времени.

Гендиректор кивнул и жестом указал коллеге на ряд кресел возле стола. Заместитель неспешно прошел в кабинет, присел в одно из кресел и продолжил:

— Во-первых, сегодня я услышал, что в конце недели Егор и Марат собирают бригадиров, чтобы обсудить условия труда временных работников. В коллективе растет недовольство, и надо побыстрее принять меры, чтобы все это не отразилось на рабочем процессе.

В компании было три профсоюза, Егор и Марат были лидерами двух из них. Оба отличались жестким и непримиримым характером, и гендиректору никак не удавалось установить с ними контакт. У нового СЕО вообще складывалось впечатление, что они преследовали лишь свои интересы, их не волновала судьба компании, каждый пытался урвать кусок побольше. Чтобы удержать свой авторитет перед рабочими, при малейшей возможности они пытались распалить неформальных лидеров, которые всегда были чем-то недовольны. Сейчас причиной раздражения стали условия занятости временных сотрудников.

Холдинг ввел мораторий на найм персонала рабочих специальностей в штат два года назад, поэтому количество временных контрактов выросло в разы. Вступив в должность, Виктор Николаевич львиную долю времени тратил на встречи с линейными руководителями и рабочими, выслушивал их требования, рассказывал о текущей ситуации в компании. Рентабельность KоRАRI была нулевой, компания несколько лет назад взяла кредиты, за которые расплачивалась до сих пор — вся полученная прибыль уходила на погашение долгов, и мораторий отменить пока было нельзя. Между тем, многие временные сотрудники работали гораздо лучше штатных и были недовольны тем, что, выполняя тот же объем работ, не получают никаких социальных гарантий. Проблему нельзя было решить быстро, но Виктор Николаевич постоянно напоминал о ней руководству холдинга. Он знал, что несколько лет назад напряжение в среде рабочих усилилось настолько, что чуть не привело к масштабным забастовкам. Люди тогда требовали пересмотра зарплат и изменений условий занятости, и руководство холдинга было вынуждено снять гендиректора и провести комплекс экстренных мер, чтобы снизить напряженность.

Тем временем Глеб Яковлевич продолжал:

— И второй вопрос, совсем небольшой. Вы знаете, что мне осталось семь лет до пенсии. Силы уже не те, а участок работы колоссальный, вы же понимаете. У меня есть родственник, мой племянник. За это время я мог бы обучить его всему и передать ему полномочия.

Виктор Николаевич вопросительно взглянул на первого заместителя. Тот мечтательно смотрел в окно и, казалось, витал где-то в облаках.

— Глеб Яковлевич, как это понимать? Вы знаете мое отношение к кумовству.

В компании традиционно процветал непотизм. Родственники приводили родственников, знакомые знакомых, и такая практика не менялась годами. В небольшом городе все друг друга знали, и бывали ситуации, когда некомпетентность руководителя, поставленного по знакомству, приводила к всплеску недовольства среди рабочих. Виктор Николаевич нещадно вел борьбу с кумовством, но на прочность его проверяли почти ежедневно. Как только он вступил в должность, к нему потянулся поток начальников разных уровней, которые просили трудоустроить своих родных. Холдинг снимал для него квартиру в 15 минутах ходьбы от офиса, но и там ему не давали покоя. Присылали подарки, пытались подкупить, даже шантажировали, чтобы он устроил на работу нужных протеже. Более того, многие люди искренне не понимали, почему приводить своих плохо, убеждали директора, что так было всегда и что не ему менять заведенный порядок, и ждали, когда новый руководитель даст слабину. Жена часто шутила, что его просители напоминали сельских жителей из фильма «Зеленый фургон»: каждый пытался предложить сапоги новому начальнику и ждал, возьмет он их или нет.

Глеб Яковлевич оживился и приторно улыбнулся:

— Знаю, знаю, но может быть, в виде исключения. Мы же с вами так хорошо понимаем друг друга. Если вы пойдете мне навстречу, я обещаю сделать все возможное, чтобы волнения в среде рабочих улеглись как можно быстрее. В третьем профсоюзе работает Михаил, мой дальний родственник, он сумеет уговорить коллег не распалять рабочих.

Виктор Николаевич встал из-за стола и подошел к окну, чтобы открыть жалюзи. С минуту он любовался панорамным видом на город и размышлял, что ответить коллеге. Он знал, что первый зам был хитрым и расчетливым интриганом, который всю жизнь проработал в этом городе и сам мечтал занять должность СЕО. Виктор Николаевич чувствовал его неприязнь, но уволить подчиненного пока не мог: слишком крепки были связи у первого зама с руководством холдинга. Через некоторое время директор повернулся и медленно проговорил:

— Глеб Яковлевич, вы мой первый зам, уважаемый человек. На вас смотрят все остальные. Как вы можете предлагать мне взять вашего родственника? Кум, сват, брат — куда нас это заведет?

Глеб Яковлевич развел руками и снова улыбнулся:

— Ну вы человек молодой, не горячитесь, подумайте. Не смею вас больше задерживать.

Виктор Николаевич почувствовал, что зам затаил обиду, но ничего ему не сказал. Глеб Яковлевич покачал головой, бесшумно поднялся с кресла и удалился.

НЕПРИЯТНЫЕ НОВОСТИ

Вечером Виктор Николаевич возвращался домой после встречи с гендиректором компании-поставщика оборудования. Переговоры зашли в тупик: партнер не хотел снижать цены, говоря, что гендиректор сам виноват в том, что вовремя не просчитал экономические показатели. Объяснения, что Виктор Николаевич получил эту работу уже после согласования документов с холдингом, поставщика не устраивали.

Погруженный в мысли, он не сразу заметил в смартфоне пропущенные вызовы. Звонил Алексей, 35-летний директор по маркетингу и продажам. Виктор Николаевич взял его на должность после того, как со скандалом проводил на пенсию коммерческого директора, проработавшего в компании более 30 лет и успевшего, казалось, привести десятки своих родственников. Уходя, комдир также хотел поставить вместо себя сводного брата, но Виктор Николаевич категорически отказался. Он потребовал, чтобы директор по HR объявила конкурс и привлекла кандидатов из внутреннего резерва холдинга, и не пожалел о своем решении. За плечами Алексея было несколько успешно реализованных проектов, и он хотел вывести маркетинг и продажи на новый уровень. Алексей и директор по финансам, который также появился в команде после скрупулезного отбора, были одними из немногих руководителей, которым Виктор Николаевич мог доверять. Гендиректор перезвонил, и Алексей сразу взял трубку. Голос его был встревоженным.

— Виктор Николаевич, плохие новости. В наш регион выходит иностранная компания. Судя по всему, она получила значительные преференции от правительства. Нам надо подумать, как удержать долю рынка и персонал. Мне сообщили, что представители инофирмы начали действовать через профсоюзы: Егор и Марат уже «подогревают» рабочих.

Виктор Николаевич почувствовал смертельную усталость и, помолчав немного, ответил:

— Алексей, собери, пожалуйста, все данные. Завтра в 9 утра жду тебя.

СОМНЕНИЯ 

Едва перешагнув порог дома, Виктор Николаевич услышал сигнал скайпа в ноутбуке. Звонила жена, общаться с которой в последнее время удавалось все реже. Увидев лица супруги и детей, он почувствовал, как соскучился по семье. Жена просила побыстрее найти детям школу и сад. На дворе стоял май, и супруги решили не дергать детей в конце учебного года, но уже пора было определяться, в какие учреждения их переводить в сентябре. Поговорив с близкими, Виктор Николаевич подошел к окну и, распахнув его, присел на подоконник. Майский ветер доносил сладковатый запах листвы, Виктор Николаевич жадно вдыхал его и смотрел на подсвеченный фонарями город. В окнах ярко горели огни: люди смотрели телевизор, ужинали, общались. В последнее время он был лишен всего этого: отдыха с близкими, нормальной человеческой жизни. От него ждали прорыва, но задачи росли как снежный ком, и у Виктора Николаевича было ощущение, что чем быстрее он бежит вперед, тем больше вязнет в рутине. Последние месяцы опустошили его: каждый раз, когда ему казалось, что он управляет ситуацией, все рушилось. Его предшественники не могли удержаться в этой должности более трех лет. Стоит ли ему барахтаться дальше или проще уйти сейчас, пока он не наломал дров? Но как тогда это отразится на его карьере?

Комментарии экспертов: как поступить генеральному директору?

советуем прочитать

Об авторе

Владимир Шиков — эксперт по управлению корпоративной культурой.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Казна на поживу
Анна Натитник