Cотрудник считает работу делом жизни? Это еще не значит, что он хорошо работает | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Cотрудник считает работу делом жизни? Это еще не значит, что он хорошо работает

Винни Цзян
Cотрудник считает работу делом жизни? Это еще не значит, что он хорошо работает

Поговорка гласит: «Выберите себе дело по душе, и вам не придется работать ни одного дня в жизни». Даже если это некоторое преувеличение, поиск работы как призвания все равно стал главной целью профессионалов — и не просто так. Исследования показывают, что люди, которые работают ради самореализации и для того, чтобы сделать мир лучше (назовем их «людьми с призванием»), более довольны своей жизнью и карьерой, а также чувствуют себя успешнее, чем те, кто выбирает хорошее место и трудится в первую очередь ради денег.

Но достигают ли они больших успехов на самом деле? Добиваются ли они большей зарплаты и более высоких должностей? Немногочисленные исследования по этому вопросу в основном показывают, как призвание или его отсутствие влияет на эффективность сотрудника. Согласно их результатам, люди с призванием обычно уделяют работе больше времени и сил. Однако их идеализм часто ведет к неэффективности и неконструктивной критике корпоративных практик. Иными словами, даже если вы занимаетесь любимым делом, это еще не значит, что вы делаете его хорошо.

Однако недавнее исследование, проведенное мной и Юной Чо из Университета Гонконга, показало: сотрудники с призванием все равно получают большие зарплаты и более высокие должности. Но почему, если они не всегда работают лучше? Наши результаты указывают: дело в том, что менеджеры зачастую просто лучше к ним относятся.

Менеджерам стоит обязательно учитывать эти выводы и отслеживать, нет ли у них такого предубеждения. Если игнорировать его, это может привести к ухудшению атмосферы в коллективе (когда «карьеристы» будут видеть, как им предпочитают людей с призванием), повышению в должности неквалифицированных кандидатов и поощрению неискренних признаний в любви к работе. Кроме того, и самим сотрудникам стоит пересмотреть свой взгляд на призвание или любовь к работе как предпосылку к успеху — даже несмотря на то, что этим вопросам уделяется так много внимания.

Преимущества призвания

Мы с моим соавтором подозревали, что менеджеры могут неправильно оценивать качество работы сотрудников с призванием и вероятность того, что они останутся в команде надолго, что, в свою очередь, может влиять на решения о вознаграждениях этих людей.

Наши гипотезы были основаны на нескольких теориях и принципах из психологии и социологии. Например, согласно теории сигналов, в отсутствие полной информации о не поддающихся наблюдению качествах сотрудников менеджеры будут принимать решения на основе их видимых действий. Сотрудники с призванием чаще добровольно берут на себя больше задач. Менеджеры могут воспринять это как сигнал и счесть таких сотрудников более мотивированными, трудолюбивыми и лояльными. Это заблуждение будет подкреплять также ошибка доступности: менеджеры будут оценивать работу и энтузиазм сотрудников на основе легкодоступной информации, а не подробных оценок или результатов. Наконец, такая общественная и моральная норма, как принцип взаимности, заставляет людей поощрять добрые поступки. Но если менеджеры будут придерживаться принципа взаимности, не имея при этом другой необходимой информации, это приведет к тому, что они будут поощрять «хорошее», но на самом деле бесполезное для компании поведение.

Мы провели два исследования, подтверждающих наши гипотезы. В первом из них мы изучили результаты Висконсинского лонгитюдного исследования — долгосрочной программы сбора данных, которая изучала жизнь случайной выборки выпускников висконсинских университетов 1957 года.

В 2004 году участникам исследования задали вопрос об отношении к работе. Из 1077 респондентов 49% сказали, что у них есть призвание, 35% — что они работают ради денег, а еще 16% — что в основном стремятся к карьерному росту.

После поправки на демографические, социоэкономические и профессиональные характеристики мы выяснили: те, кто нашел в работе призвание, зарабатывали больше, чем те, кто работал ради зарплаты или статуса.

Почему призвание приносит деньги

Затем мы провели эксперимент, чтобы понять, почему сотрудники с призванием зарабатывают больше. Для этого эксперимента мы набрали 372 американцев со средним опытом работы 12,4 года. Большинство из них были белыми (76%) мужчинами (62%) с, по крайней мере, неоконченным высшим образованием. Участники были случайным образом распределены на три группы: призвание, ориентация на зарплату и контрольная группа без конкретного отношения к работе.

Участникам каждой группы показали разговор по Zoom, в котором сотрудник по имени Сэм рассказывает своему коллеге Тейлору о своем отношении к работе. В ролике для группы ориентации на зарплату Сэм говорит: «Я часто думаю о пенсии и хочу поскорее уйти в отставку», а для группы ориентации на призвание отмечает: «Я совсем не хочу на пенсию. Я даже не против работать до самой смерти».

Для этих видеороликов мы наняли двух профессиональных актеров-мужчин, чтобы они одинаково убедительно отыграли все роли и чтобы устранить возможную гендерную предвзятость. Ни в одной из записей Сэм не говорит, что он хочет в долгосрочной перспективе работать именно в этой организации. Кроме того, мы проследили, чтобы в обоих сценариях Сэм выглядел позитивно.

Участников исследования попросили представить себя менеджером Сэма, который случайно и без ведома Сэма получил доступ к этому ролику. Их спросили, какую сумму бонуса они выплатили бы Сэму (максимум — $1 тыс.), на сколько они повысили бы ему зарплату (от 0% до 5%) и насколько они поддержали бы его повышение.

Мы обнаружили, что Сэму-с-призванием доставались более высокие бонусы и зарплата ($675, 4,36%), чем Сэму-карьеристу ($630, 3,95%) и Сэму из контрольной группы ($556, 3,33%). Эта разница была статистически значима. Кроме того, Сэма-с-призванием чаще всего рекомендовали к повышению (6,12 по сравнению с 5,74 и 5,33).

Гало-эффект призвания: когнитивная ошибка

Наконец, мы попросили участников оценить эффективность Сэма и его лояльность организации, а также проанализировали влияние этих оценок на решения о бонусе, зарплате и повышении. Мы обнаружили, что участники действительно считали Сэма-с-призванием более эффективным и лояльным сотрудником, чем Сэма-карьериста, и эти мысли ложились в основу их решений.

Но мы также привлекли к исследованию группу экспертов в сфере оценки эффективности сотрудников и их отношения к работе. Они независимо оценили оба ролика и пришли к выводу, что эффективность и лояльность обеих версий Сэма примерно одинакова. Таким образом, можно предположить, что карьерные успехи Сэма-с-призванием действительно были вызваны ошибкой менеджеров, которые считали его более лояльным и эффективным сотрудником.

Более того, участникам показалось, что Сэм-с-призванием более внутренне мотивирован, больше любит свою работу, видит в ней больше смысла и в целом позитивнее относится к жизни. Таким образом, возникает гало-эффект, который может не иметь никакого отношения к реальности. Кроме того, он объясняет, почему сотрудников с призванием считают более эффективными и лояльными — и почему им достаются соответствующие награды.

Наши исследования имеют ряд ограничений: возможно, их результаты применимы не ко всем возможным ситуациям. Например, все участники нашего первого исследования были жителями Висконсина, родившимися около 1940 года. Возможно, в восприятии их отношения к работе были региональные или возрастные особенности, которые нам не удалось обнаружить. А поскольку все участники обоих наших исследований были американцами, их результаты отражают американскую рабочую этику и могут быть неприменимыми для других культур.

Например, в менее развитых азиатских экономиках ориентация на призвание встречается намного реже, а в НКО, напротив, большинство сотрудников будут ориентированы на призвание. В этих ситуациях предубеждение менеджеров против сотрудников без призвания может давать иные результаты. Чтобы изучить их, нужны другие исследования, которые рассмотрели бы влияние призвания на карьеру в разных рабочих контекстах.

И все же я считаю, что общее направление наших результатов вполне ясно. Менеджеры не должны слишком увлекаться поисками в работе высшего смысла. Наше исследование показывает, что эта мода может создать нездоровую культуру, в которой сотрудники будут демонстрировать фальшивое призвание и которая будет отталкивать людей с прагматичными карьерными ориентирами (что лишь навредит организации). Разное отношение к карьере среди сотрудников — это один из аспектов разнообразия. В другом, уже завершенном, но еще не опубликованном исследовании я выяснила, что командам идет на пользу присутствие обоих типов сотрудников. Чувство смысла людей с призванием придает компании энергию, а сотрудники, ориентированные на хорошую работу и доход, помогают ей сохранять стабильность.

Ищите свое призвание, но если не найдете, ничего страшного. На мой взгляд, качество работы никак не должно быть связано с демонстрацией любви к ней. Наши исследования показывают, что сотрудники, ориентированные на хорошую работу и доход, могут выиграть, если будут привлекать внимание не только к своей эффективности, но и к своему энтузиазму. Но для компании причины, по которым человек выбрал свою работу, должны быть менее важны, чем его результаты в этой работе.

Об авторе

Винни Цзян (Winnie Jiang) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Изучает динамику создания смысла на работе, работу как призвание, карьерную мобильность и карьерные переходы, а также личное и профессиональное развитие.

советуем прочитать
Вы увольняли в 2020 году. Что делать теперь?
Джонатан Бернс,  Джон Уосс