Менеджмент / Стратегия

Второй акт в жизни компании

Второй акт в жизни компании

16 мая 2018|Ларри ДаунсПол Нунес

В июле 2016 года мир поразила пандемия. Планету захватили монстры-покемоны, обладающие чрезвычайной мощью и угрожающие начать бои в парках, на улицах и даже в квартирах. К счастью, их поимкой и укрощением сразу занялась армия волонтеров, вооруженных смартфонами с малоизвестной тогда технологией.

Игра Pokémon Go стала первым большим успехом на новом рынке многопользовательских игр для смартфонов с технологией дополненной реальности. Подобные успешные продукты, которые в течение непродолжительного периода не имеют конкурентов, мы называем «большими взрывами» (см. статью «Уцелеть при большом взрыве», «HBR — Россия», апрель 2013 года).

ИДЕЯ КОРОТКО


Вопрос
Почему далеко не все компании успешно играют «второй акт»? Чаще всего за оглушительным успехом следует быстрое падение. Средний срок жизни компаний из списка S&P 500 упал с 67 лет в 1920-е годы до нынешних 15 лет.
Ответ
Новые продукты моментально насыщают рынки: продажи взлетают и коллапсируют. Цифровой прогресс приводит к быстрому устареванию новинок. Следуя традиционным идеям менеджмента о стратегическом фокусе, руководители компаний сокращают ресурсы до минимально необходимых для одного проекта, а когда тот выдыхается, не могут найти новый источник дохода.
Решение
Авторы выявили общие признаки компаний, склонных к экзистенциальному кризису, и утверждают, что спастись от него помогут несколько тактик. Это отказ от остромодных продуктов до того, как их звезда угаснет; переход от создания продуктов к разработке платформ и услуг; приобретение прорывных компаний до начала упадка основного бизнеса.

Для Pokémon Go этот период продлился всего несколько месяцев. За первую неделю игру загрузили 7,5 млн пользователей. Спустя еще неделю ее популярность достигла пика: 28,5 млн человек играли в Pokémon Go в среднем по 1,25 часа в день. Но через 10 недель игра практически выдохлась, всего за месяц потеряв 15 млн игроков.

К концу лета с покемонами было покончено — как и с $6,7 млрд стоимости Nintendo, совладельца этих персонажей (компания Niantic, разработчик игры, использовала их по лицензии). Решив, что полученные в первый месяц $35 млн дохода от игроков станут нормой, инвесторы увеличили рыночную капитализацию Nintendo на $23 млрд. Но уже к августу она вновь упала.

Pokémon Go — далеко не единственный продукт, бесславно закончивший свои дни. Такие «большие взрывы», как Fitbit, GoPro, Zenefits и TiVo, мгновенно завоевали рынок — и почти так же быстро уступили свои позиции. Все дело в том, что их создатели не были готовы закрепить успех следующей инновацией. Компании не только не смогли удержать падающую доходность, но и не имели для этого ресурсов: все силы были вложены в исчерпавший себя продукт. Результат — быстрый и полный коллапс.

Эти колоссальные взлеты и падения напоминают об афоризме Фрэнсиса Скотта Фицджеральда: «В жизни американцев не бывает вторых актов». Он говорил о недолговечности успеха в кинематографе в начале ХХ века, но его слова даже в большей мере применимы ко многим популярным ныне компаниям.

Однако быстрый крах стольких молодых предприятий помогает понять глубинные причины подобных неудач — и найти от них средство. Изучив более 300 «больших взрывов» в разных отраслях, мы сделали важные выводы о том, как обеспечить компании успешный «второй акт».

Хотя речь пойдет о стартапах, неспособность перейти ко второму акту — проблема не только «бизнес-подрывников». Даже зрелые и успешные компании редко переживают свой первый кризис, когда бы тот ни наступил. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 составляла 67 лет. Сегодня она едва дотягивает до 15. По мнению временного члена руководства Йельского института предпринимательства Ричарда Фостера, в 2020 году три четверти списка составят компании, о которых в 2010-м мы даже не слышали.

Сокращение жизненного цикла компаний связано в основном со стремительным цифровым преображением отраслей, не задетых первой волной интернет-трансформации. Среди них производство (в которое врываются 3D-печать и интернет вещей), сельское хозяйство (дроны и датчики), транспорт (автомобили-роботы) и профессиональные услуги (искусственный интеллект). Хотя «кризисы второго акта» острее всего у стартапов, зрелому бизнесу тоже полезно знать, почему они возникают и как их избежать.

ПРИЧИНЫ КРИЗИСА ВТОРОГО АКТА

Технический прогресс ускорил распространение новинок. Если раньше диффузия инноваций описывалась плавным графиком-колоколом Эверетта Роджерса, то сегодня такой график напоминает акулий плавник (см. врезку «Акулий плавник диффузии инноваций»). Пять сегментов пользователей, выделенные Роджерсом, превратились в два: это пользователи-тестировщики, помогающие в разработке продукта, и все остальные. «Подрывники» вызывают всплеск интереса, который быстро угасает.

К сжатию колокола Роджерса привели два фактора. Первый — почти мгновенное насыщение новыми продуктами самых разных рынков — от потребительских товаров и ПО до промышленных и прочих продуктов длительного пользования с цифровыми компонентами. Распространение информации через интернет снизило косвенные издержки потребителей, принимающих решение о покупке. Сегодня потенциальный покупатель знает о вашем продукте все (включая мнения других покупателей) уже в день запуска, а то и раньше. Любой желающий может моментально купить новинку. Другие типы потребителей, описанные Роджерсом, вообще не участвуют в процессе: осторожные покупатели просто ждут, пока вы или кто-то другой предложите продукт получше и подешевле.

В 2016 году за первые две недели после презентации автомобиля Tesla Model 3 компания получила почти 400 тыс. предзаказов, причем большинство из них — в первые три дня. Согласно схеме Роджерса, дальше должно было подключиться раннее и позднее большинство аудитории — но этого не произошло. Сразу после анонса продукта его уже купили все, кто хотел. К третьей неделе число новых покупок резко упало, а график обрел вид акульего плавника. С тех пор поступило лишь 200 тыс. заказов. Их выполнение займет время (отправка машин началась в конце 2017 года), но нового спроса нет.

Второй фактор, влияющий на сжатие колокола, — быстрое устаревание цифровых компонентов, без которых сегодня не обходятся практически никакие продукты и услуги. Постоянные подвижки в части цены, эффективности, размера и энергопотребления этих компонентов еще сильнее сокращают срок жизни инноваций. Скорость замены продуктов сегодня определяется не постепенной эволюцией стандартов, а неудержимым техническим прогрессом.

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК, ЛИШАЮЩИХ КОМПАНИИ ВТОРОГО АКТА

Появление каждого нового альтернативного продукта заставляет многих потребителей отказываться от старых. Почему же стартапы не успевают заметить в графике продаж акулий плавник и опасность, которую он несет?

Изучая компании, столкнувшиеся с кризисом второго акта, мы обнаружили, что главная причина их ранней гибели крылась, как ни странно, в активном внедрении новейших принципов управления. Концепции вроде дизайн-мышления, гибкого и бережливого менеджмента заставляют организацию направлять ресурсы на обеспечение конкурентоспособности и удобства продукта для пользователя. Но это урезает возможности организации до минимально необходимых для реализации одного проекта.

Конечно, даже в эпоху «больших взрывов» менеджеры должны управлять кадрами, затратами, капиталом и складскими запасами. Но фиксация на одном продукте или потребительском сегменте чаще всего ведет к кризису второго акта.

Мы выявили семь частых ошибок, мешающих компаниям выжить после «большого взрыва». Сравнив эти организации с небольшим числом тех, кто избежал таких ошибок, мы разработали стратегии, позволяющие сыграть второй акт, пока это еще возможно. Как правило, подходящий момент — это успех первого продукта.

1. Чрезмерная экономия. Американский предприниматель и писатель Эрик Рис советует выпускать продукт с минимумом функций, а затем дорабатывать его на основе отзывов пользователей. Такой подход нашел отклик в сердцах многих молодых и опытных бизнесменов — но компании, направляющие все ресурсы на один продукт (первый акт), обречены на провал. Дело в том, что рынки насыщаются все быстрее, а акулий плавник все сильнее заостряется.

Некоторые совершают трагическую ошибку: решив, что падение спроса связано с недовольством пользователей, они меняют дизайн. Но если рынок ждет следующих инноваций, такой шаг не поможет. Важно еще до насыщения рынка собрать новую команду и запустить цикл создания продукта с нуля — иначе компания войдет в крутое пике, пытаясь удовлетворить потребности тающего числа пользователей, и в лучшем случае будет куплена более диверсифицированной фирмой (скорее всего, по бросовой цене).

Groupon практикует бережливые методы и никак не отойдет от своей главной инновации — «социального шопинга», помогающего людям экономить за счет групповых покупок. Несмотря на явный спад интереса к такому шопингу, компания пытается оживить концепцию: улучшает интерфейс, приобрела разорившегося конкурента LivingSocial и потихоньку заходит в сферу туризма. Но пренебрежение базовыми принципами бизнеса привело к росту текущих затрат, а бухгалтерские ошибки до и после выхода на IPO в 2011 году привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. С момента IPO Groupon потеряла почти 90% стоимости.

Конечно, не увидеть рынка за клиентами рискуют не только адепты экономии. Разработчики приложений для смартфонов часто продолжают улучшать старый продукт, когда пора заняться новым. Zynga, создатель FarmVille и других популярных игр, едва избежала акульего плавника в случае с Draw Something — игрой с угадыванием рисунков. Она за считанные недели собрала 16 млн игроков — и растеряла их за несколько месяцев, пока компания искала новые идеи.

2. Заведомо проигрышная структура капитала. Сфера, где бережливые методы действительно полезны, — это корпоративные финансы. Частные компании и стартапы, использующие средства основателей и их друзей, обладают гибкостью для смены стратегии и направления ресурсов на новый продукт в нужный момент. Бизнес-ангелы и венчурные инвесторы тоже знают, как опасно делать ставку на один продукт, и сами подталкивают лидеров ко второму акту.

Однако тенденция к быстрому насыщению рынка побуждает компании привлекать внешний капитал на ранних стадиях. Стартапы обращаются к краудфандингу или другим инвесторам (деньги которых имеют ограниченный потенциал) или, что хуже, залезают в долги, не обеспеченные акциями. Капитал с большой долей заемных средств работает лишь в период экст­раординарного роста. При малейшем сжатии рынка кредиторы паникуют и вынуждают компанию экономить — тогда, когда ей жизненно необходимо инвестировать в инновации!

«Одноактники» слишком рано берут на себя и другие долгосрочные обязательства, ограничивая свою гибкость. Хотя у стартапов обычно нет коллективных договоров или пенсионных планов, они часто раздувают текущие расходы, щедро оплачивая сотрудникам обеды и отпуска или арендуя офис в престижном районе. Такие затраты несут риски — особенно при резких изменениях на рынке.

3. Потеря основателя. В Кремниевой долине венчурные инвесторы часто позволяют основателям руководить компанией по своему усмотрению — до запуска продукта. Но с появлением первых покупателей инвесторы требуют профессионального менеджмента. (См. статью Стива Бланка «Когда основатели заходят слишком далеко», «HBR — Россия», апрель 2018 года.) Джерри Янг из Yahoo и Эван Уильямс из Twitter, например, были вынуждены перейти на технические должности. Лишившись ресурсов и мотивации к дальнейшим инновациям, основатели уходят, часто уводя опытных коллег, чтобы вместе с ними запустить новый стартап.

Инвесторы, поддержавшие стартап, зачастую финансируют и новые проекты его создателя; для них такой уход — просто смена адреса. А лишенная «головы» компания переживает кризис второго акта особенно остро. Профессиональные менеджеры фокусируются на улучшении исходного продукта, который обычно сразу сталкивается с конкуренцией: новые игроки используют те же технологии, но не придерживаются устаревшей бизнес-модели.

В итоге компания удваивает усилия по реализации старой стратегии, в то время как рынок идет вперед. Инвесторы Google вовремя увидели риски и вернули основателей в руководство, прежде чем компания увязла в улучшении контекстной рекламы. Apple, избавившись от Стива Джобса, не сумела закрепить успех на рынке, но после второго пришествия основателя добилась реинкарнации. А вот Yahoo сменила несколько гендиректоров, и ни один не смог вдохнуть в нее новую жизнь. В итоге инвесторы сбежали.

4. Излишнее влияние инвесторов. Инвесторы и их консультанты-аналитики порой еще осторожнее кредиторов. Успешные стартапы, заработавшие на IPO, оказываются в тупике: инвесторы требуют прорывных проектов — и сами же обрушивают цену акций и тасуют менеджмент, если не получают мгновенной прибыли. Попытки угодить акционерам мешают начать второй акт.

Руководству Snap и Blue Apron после недавнего (и, возможно, слишком раннего) выхода на IPO приходится увязывать динамичные стратегии с требованиями биржевого рынка. Преобразившая деловой нетворкинг LinkedIn стала публичной в 2011 году. Ее дальнейшие проблемы были вызваны множеством факторов, но главной причиной падения акций пятью годами позже стала неспособность компании отвечать ожиданиям Уолл-стрит. Это сделало LinkedIn лакомым куском для Microsoft, решившей вернуть компании былую славу ценой ее независимости.

Менять стратегию в угоду акционерам значит ставить под угрозу стратегию молодого бизнеса. В 2015 году, после IPO онлайн-площадки по продаже изделий ручной работы Etsy, ее глава Чад Дикерсон ограничил долю частных инвесторов суммой $2500, чтобы сохранить приоритет социальной миссии и культуры компании. Однако через два года, после роста издержек и споров о допуске на сайт фабричных товаров, инвесторы-активисты вынудили Дикерсона уйти. Ушли и 8% сотрудников. Сегодня Etsy рискует потерять статус социально ответственной корпорации и едва ли станет, как обещала, благотворительной организацией. Вместо того чтобы улучшить бренд, инвесторы погубили душу фирмы.

5. Случайный успех. В эпоху, когда продукты и услуги строятся, словно из кубиков, из взаимозаменяемых аппаратных и программных компонентов, «большие взрывы» все чаще обес­печивают компаниям миллиардные оценки стоимости за рекордное время. Такие «единорожьи» оценки строятся не на аналитике, а на потребительском ажиотаже и обещанной прибыли. Это результат быстрого распространения информации по рынку, обеспечивающего новинкам мгновенный и повсеместный успех.

Некоторым стартапам просто повезло: это становится ясно, когда им не удается закрепить успех. Запустив первый продукт и увидев эффект «большого взрыва», руководство расслабляется. Слишком часто первый и во многом случайный успех известных компаний пытаются приписать точному расчету — и это порождает опасные заблуждения. Удача часто ведет к краху.

Стоимость Twitter в первый день на бирже оценивалась в $24 млрд. С тех пор компания борется за прибыль и пытается поддержать взрывной рост. Такие нововведения, как продвижение твитов, опросы, трансляция видео и увеличение длины постов, разочаровали многих давних пользователей. Компания постоянно меняет управленцев. Потеряв половину стоимости, Twitter утратила и свой путь — если он у нее был.

Основатели, путающие высокие оценки с бизнес-гением, легко могут испортить изящный продукт ненужными функциями и отпугнуть тех, кто вознес на пьедестал исходную версию. Facebook приобрела Oculus за $2 млрд всего через несколько месяцев, после того как ее прототип очков виртуальной реальности был отмечен на Международной выставке потребительской электроники 2014 года. Из-за избыточного дизайна модель вышла в продажу лишь в 2016 году, а цена ($800) отпугнула покупателей. За это время на рынке появились более доступные модели от HTC, Sony и Samsung, отбросившие «слишком долгожданные» очки Oculus Rift далеко назад: за первый год они завоевали лишь 4% рынка.

6. Попадание в ловушку законодательства. Видя быстрое проникновение новых товаров на рынок во время «больших взрывов», традиционные игроки апеллируют к властям, надеясь выиграть время и нейтрализовать выскочек. В самых разных отраслях, от авиации (ей угрожают дроны) и гостиничного бизнеса (Airbnb) до здравоохранения (генетические тесты) и финансовых услуг (биткоины), старожилы поначалу требуют вообще объявить «подрывников» вне закона. Видя недовольство потребителей, законодатели пытаются найти компромисс и вводят сырые и неуклюжие правила, не учитывающие природу отличий новых продуктов от традиционных.

В результате стартапы привлекают юристов и тратят скромные ресурсы на разбирательства. Uber, Airbnb и другим шеринговым компаниям приходится биться за выживание, не говоря уже о возможности работать без оглядки на законы, принятые в интересах традиционного бизнеса.

Борьба за жизнь таит в себе риск: стартап может начать так же прятаться за законы, как и его предшественники. (Идея использовать закон для борьбы с грядущим поколением инноваторов весьма заманчива.) Стартап может вы­играть битву с регуляторами — но потерять время и, в конечном счете, симпатии потребителей.

7. Расчет на клиентов, которых нет. Сегодня успешная компания, кажется, захватывает сразу весь рынок: «большой взрыв» одномоментно привлекает полный спектр покупателей и дает ложные надежды на будущие продажи и готовность рынка принять новые версии продукта. Как в случае с Tesla, весть о новинке мгновенно разлетается по соцсетям, приводя к взлету, а затем к падению продаж. Плавный колокол Роджерса уступает место акульему плавнику.

Вспомним умные часы: в первый же день только в США Apple получила миллион предзаказов на Apple Watch. Однако такие часы, похоже, нельзя вывести во втором акте за счет улучшения функций, дизайна и «начинки» — тем более, что связанные с ними смартфоны и планшеты постоянно обновляются. В итоге продажи не растут; ряд аналитиков полагает, что люди предпочитают гаджеты для фитнеса с теми же функциями.

Ожидая притока новых клиентов и выхода в новые сегменты рынка, менеджеры выделяют ресурсы на расширение производства и дистрибуции — но продажи не растут. Бывает и хуже: партии товара, произведенные в расчете на стабильный спрос, не продаются даже по сниженным ценам. Компания-разработчик игр THQ, выпустившая успешный графический планшет для Nintendo Wii, в 2010 году уверенно перешла к другим игровым платформам. Но после выхода iPad рынок сместился в сторону отдельных графических приложений. THQ продолжала производить планшеты, и в итоге на ее складах скопилось 1,4 млн непроданных изделий. Компания объявила о банкротстве и уже не оправилась от удара. Позднее президент THQ признавался: «Я сам не понял, как это произошло».

КАК ВЫЖИТЬ И СЫГРАТЬ ВТОРОЙ АКТ

Недостаточно лишь избегать ошибок, чтобы не упасть после взлета. Важно тщательно спланировать переходы от одного акульего плавника к другому. В эпоху «больших взрывов» момент истины наступает не в период спада, а намного раньше — когда рост начинает замедляться.

Те немногие, кто доживает до второго акта и обретает стабильность, видят истинную природу «большого взрыва» — скоротечность успеха и быстро сужающееся окно возможностей. Компании, запускающие второй продукт, выходящие на второй рынок или начинающие вторую техническую революцию, справляются с этим потому, что их основатели изначально создавали их не как способ решения какой-то одной проблемы, а как фабрику инноваций с тысячами экспериментов. Им хватило мудрости продолжить перспективные опыты и быстро и без особых потерь прервать неудачные.

Чтобы обеспечить бизнесу второй акт, обратитесь к опыту «серийных подрывников».

Откажитесь от продукта до того, как он выдохнется. Компании-«второактники» не только видят гребень растущей волны продаж, но и обладают храбростью, чтобы перескакивать с одного акульего плавника на другой, не дожидаясь, пока продукт себя исчерпает. Пока многие тонут в этой волне, продолжая обслуживать клиентов, не успевших перейти на более совершенные и дешевые продукты конкурентов, самые сильные выныривают и направляют максимум ресурсов на поиск новых технологий (продолжая извлекать прибыль из предыдущего проекта, чтобы финансировать переход к следующему).

Netflix, обойдя Blockbuster в сфере проката фильмов на DVD, внедрила сервис потокового видео уже в 2007 году — задолго до повсеместного распространения широкополосной связи. Компанию упрекали в каннибализации дохода, но ее глава Рид Хастингс понимал: прокат дисков себя изживет. Сегодня Netflix использует свое лидерство на рынке потокового видео для ­создания оригинального контента. У нее вдвое больше подписчиков, чем у кабельного гиганта Comcast.

Создавайте не продукты, а платформу. Большинство «второактников» запускают не отдельный продукт, а платформу, объединяющую клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров. Это позволяет получать прибыль от предлагаемых всем им услуг (таких, как обработка платежей, кураторство, разрешение споров, анализ данных и проверка качества). Платформа гибко меняется вместе со вкусами аудитории.

Интернет-гиганты, такие как Google, Amazon, Facebook и Tencent Holdings, довели этот прием до совершенства. Так, Tencent использовала опыт создания игровой платформы и смарт-устройств для внедрения мессенджера WeChat, который сегодня используют более миллиарда китайцев. WeChat, вобравший в себя инструменты соцсетей и мобильных платежей, приносит почти $2 млрд дохода в год (в основном от онлайн-игр).

Платформенную стратегию применяют и шеринговые компании — например, Uber, Airbnb и TaskRabbit (последнюю недавно купила IKEA). У них нет своих физических активов: они просто соединяют продавцов и покупателей, снижая косвенные издержки. Это позволяет им гибко добавлять услуги, менять интерфейсы и пересматривать отношения с поставщиками с учетом рынка. Все это снижает риски второго акта.

Превратите продукт в услугу. Возможно, самое ценное в вашем прорыве — это инфраструктура, созданная для его разработки и поддержки. Если вы продаете не наскоро слепленную однодневку, вторым актом может стать предложение другим компаниям (даже из очень далеких отраслей) ваших инструментов и процессов.

Так, Under Armour, лидер в сфере технологий для фитнеса, с 2015 года активно инвестировала в интернет вещей и в партнерстве с НТС выпустила линейку фитнес-трекеров. Но больше пользы Under Armour извлекла из своей платформы Connected Fitness, позволяющей импортировать трекинговые данные из разных устройств других производителей на экран и в приложения. А благодаря партнерству фирмы с Johns Hopkins Medicine 200 млн членов сообщества Connected Fitness получают научно обоснованную медицинскую поддержку.

Упомянем и Amazon: компания начинала с онлайн-торговли, а затем перешла к хостингу других ритейлеров. Теперь Amazon предлагает облачные вычисления организациям и частным лицам: платформа Amazon Web Services стала самым быстрорастущим ИТ-бизнесом в истории. Миллионы компаний доверили ей операционное ПО, данные и обработку информации, что сделало платформу лидером рынка. В 2016 году она принесла более $3 млрд прибыли от основной деятельности, что почти втрое превышает поступления от подразделений ритейла.

Необходимость предлагать услуги — урок, дорого стоивший производителю камеры GoPro. За несколько лет его прибыль заметно снизилась, а цены на акции рухнули на 90%. Компания слишком рано насытила рынок продукцией — а в это время росло качество камер смартфонов. Фирме пришлось сократить персонал, но она вложилась (путем приобретений и не только) в разработку ПО для редактирования видео. Новая цель GoPro, по словам ее главы Ника Вудмана, — создать лучший нейтральный хостинг для видео, «Швейцарию для производства контента».

Инвестируйте в будущих «подрывников» — или приобретайте их. Компании, первый акт которых удался, порой не знают, как быть с прибылью и дешевым финансированием от венчурных инвесторов. При раннем вложении эти деньги могут обеспечить второй акт. Продолжая обслуживать пользователей популярного продукта, фирма может инвестировать в новых «подрывников» — или покупать их.

Развитие через приобретения широко практикуется такими компаниями, как Cisco, Oracle и Qualcomm. Им подражают и молодые фирмы. Недавние громкие приобретения — покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook за $19 млрд или $3 млрд, заплаченные Google за пионера интернета вещей Nest, — могут показаться странными. Но нередко это оправданная цена за успешный второй акт и стабильное будущее.

И ВНОВЬ ПРОДОЛЖАЕТСЯ БОЙ

Чем быстрее вы поймете, что «большой взрыв» — результат скорее удачи, чем расчета, тем выше шансы избежать трагических ошибок.

Но это лишь первый шаг. Пока люди скупают «первоактный» продукт, самое время подумать о создании надежной платформы. Лидеры, способные на второй акт, избегают ненужных бюджетных и операционных обязательств. Они инвестируют в архитектуру продукта, которую можно быстро адаптировать к запросам рынка.

Преимущества этой тактики очевидны. Компании, пережившие ранний кризис второго акта, становятся инкубаторами инноваций и делают ставку не на один продукт или рынок, а на культуру, привлекающую лучших разработчиков и маркетологов, а также инвесторов, заинтересованных в долгосрочных вложениях. Иными словами, они создают бренды, соответствующие высоким оценкам своей стоимости.

Сегодня таких очень мало. Большинство возникло в конкурентной среде интернет-бизнеса, где крайне важен инстинкт самосохранения. Но на одного «второактника» приходится сотня «подрывников», сошедших со сцены.

Акулий плавник грозит не только стартапам: он проникает во все отрасли, и уже зрелые компании задумываются о стратегии второго акта, особенно если их хит уже начал выдыхаться.

Об авторах. Ларри Даунс (Larry Downes) — старший сотрудник Accenture Research. Пол Нунес (Paul Nunes) — глобальный управляющий директор по интеллектуальному лидерству Accenture Research.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/767873

2018-05-16T12:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 16:13:10 GMT

Второй акт в жизни компании

Как выжить после оглушительного успеха

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/37/12hoph/original-1dvv.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия