Менеджмент / Стратегия

Осознанность как инструмент стратегии

Осознанность как инструмент стратегии

4 июля 2018|Джим Батчер

Осознанность сегодня рассматривается как ключевой навык в бизнесе. Практики медитации способны успокаивать разум, расслаблять тело, повышать стрессоустойчивость и даже улучшать понимание ситуации. Изучение осознанности, которая часто определяется как внимательность, непреднамеренная и целенаправленная, — часть креативной и здоровой культуры в компаниях по всему миру.

Осознанность может казаться довольно новым явлением, но это не так. Впервые она повлияла на бизнес несколько десятилетий тому назад через развитие несомненно «твердого» навыка, которым обязательно должны овладеть руководители, — стратегического планирования. Современные лидеры поступят мудро, если извлекут урок из прошлого и будут рассматривать стратегическое планирование и осознанность вместе. Но прежде чем объяснить, почему нужно так делать, обратимся ненадолго к истории.

Пьер Вак, работавший в 1970-x годах главой отдела группового планирования в нефтегазовой компании Royal Dutch Shell, изучал медитацию с наставниками в Азии, а затем со знаменитым мистиком XX столетия Гурджиевым в Париже. Вак воспринимал мир не так, как его коллеги в энергетическом бизнесе. Благодаря своей уникальной точке зрения он создал сценарное планирование — широко используемую практику стратегического планирования, которая теперь затрагивает все отрасли. Сотрудничая с Harvard Business Review, в 1985 году Вак написал две новаторские статьи о компании Shell и сценарном планировании.

В книге «Эпоха еретиков» ее автор Арт Клейнер писал, что Вак «всю жизнь был поглощен искусством «видения», как он это называл». В понимании Вака видеть — это не просто воспринимать элемент окружающей среды, но видеть «сквозь него» с полной осознанностью. Он считал, что для хорошего планирования требуется «тренировать разум».

Я давно практикую сценарное планирование, встречал Вака, изучил его подход и постоянно замечаю, что истории о ранних годах его работы в Shell привлекают внимание руководителей. Они воспринимают их как поучительные уроки о том, как смотреть вперед. Один из сценариев, предсказывавший, что правительства в странах Ближнего Востока будут эффективно действовать в рамках картеля, с ростом ОПЕК реализовался. Shell изменила стратегию и действия, основываясь на данных, полученных благодаря сценарному планированию, что в итоге позволило компании стать лидером в своей отрасли.

Вспоминая Вака, многие часто не задумываются о том, где Вак искал инсайты для принятия решений. Он искал их в широком диапазоне источников, включая множество людей, не обладавших очевидным доступом к данным нефтяной промышленности: от водителей такси на Ближнем Востоке до ландшафтных дизайнеров в Японии. Для Вака такой подход был неразрывно связан с практикой осознанности. Благодаря «успокоению разума» становилось возможным и естественным открыться новым и неожиданным источникам информации. Он тренировал свой разум, чтобы отточить интуицию, воспринимать разнообразные источники информации и появляющиеся закономерности. Это давало ему возможность выполнять важную задачу — обнаруживать альтернативные варианты будущего.

Как объясняют консультанты Джастин Тэлбот-Зорн и Фрида Эджетт, осознанность может помочь лидерам заглянуть за рамки сюжетных линий и историй, которые бессознательно направляют их традиционное мышление. Это поможет отдельным людям и целым компаниям освободиться от произвола непроверенных предположений.

В своей работе по сценарному планированию с компаниями я считаю этот элемент принципиально важным. Ментальные рамки восприятия реальности часто мешают топ-менеджерам понять, что происходит на самом деле. Я руководил работой по раннему сценарному планированию в компании Kodak и помню момент осознания того факта, что волна цифровизации уже пришла и скоро потребуется быстрая реорганизация бизнес-моделей. Компании в отраслях, где присутствуют глобальная конкуренция и быстрые технологические изменения, постоянно сталкиваются с такими стратегическими сюрпризами. Чем скорее они откроются новым озарениям и осмыслению, тем лучше.

Именно в этом и заключается смысл сценарного планирования: создавать проницательные сюжеты о будущем с использованием качественных исследований и анализов и определять важные закономерности, которые разворачиваются в настоящем и будут формировать будущее компании и его возможные стратегические варианты. Сегодня это столь же важно, как и во времена Вака. Компании должны приспосабливаться к быстро развивающимся трендам цифровых технологий (big data, предсказательная аналитика и искусственный интеллект), которые требуют тщательного планирования, чтобы понять, как изменятся отрасли, эволюционируют бизнес-модели и какие решения понадобятся.

К примеру, недавний сценарий, над которым я работал в области здравоохранения, помог ведущей клинике понять, что будущее, возможно, будет более ориентировано на пациентов: потребители возьмут контроль над данными о своем здоровье. Признаком того, что развивается именно такой сценарий, был тот факт, что ранее в этом году компания Apple заявила об обновлении своего приложения Health, чтобы дать возможность пациентам видеть медицинские записи из многочисленных источников. Таким образом компания стремилась помочь потребителям обрести больший контроль над своими данными.

Еще один проект, в котором я участвовал в области автомобилестроения, помог руководителям понять, что использование двигателя внутреннего сгорания снижается, и будущее, скорее всего, связано с новым сложным сочетанием электромобилей, беспилотных автомобилей и сервисов совместного потребления вроде Uber или Lyft.

Результатом сценарного планирования за более чем пять лет моей работы с компанией Intel стали масштабные идеи и инновации. Руководители компании признают эту работу ключевым инструментом стратегии.

Отмечу, что недавний отчет нефтяной компании BP использовал сценарии, чтобы подчеркнуть спад в использовании двигателя внутреннего сгорания. И даже Сингапур и США адаптируются к изменяющимся глобальным и экологическим обстоятельствам, используя подобные упражнения.

Но, как и осознанность, успешное сценарное планирование не срабатывает с первой попытки. Профессор Меган Райц и эксперт по осознанности Майкл Часкалсон обнаружили, что к значительному укреплению лидерства приводит именно постоянная и регулярная практика осознанности. Упражнения в сценарном планировании требуют того же. Как подчеркивал Пьер Вак, планирование — это непрерывный и повторяющийся процесс. Недостаточно попробовать такой подход один раз, а потом отказаться от него до следующего года. Это непрерывная работа, которая бросает вызов образу мышления, создает условия для инноваций и инсайтов и ведет к улучшению процесса принятия решений.

Более широкое использование осознанности, безусловно, принесет пользу. Эта практика помогает людям справляться со стрессом и максимально использовать творческий потенциал. Но осознанность — это нечто гораздо большее, чем инструмент ментального фитнеса. Это ценный актив для лидеров, которые стремятся понять и переосмыслить мир, чтобы выбрать лучшие варианты стратегии.

Об авторе. Джим Батчер — основатель и управляющий партнер консалтинговой компании Entegra Partners.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/774620

2018-07-04T07:44:32.000+03:00

Thu, 05 Jul 2018 17:55:27 GMT

Осознанность как инструмент стратегии

Как техники осознанности помогают планировать будущее компаниям и не только

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/55/v8zdk/original-14i0.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия