Менеджмент / Стратегия

Не цепляйтесь за плохую стратегию

Не цепляйтесь за плохую стратегию

|2 августа 2018|Фрик ВермюленНиро Сиванатан

В конце 1990-х британская HMV была мировым лидером рынка музыки. Основой ее бизнеса были магазины в небольших городах, где покупатели могли просмотреть огромный ассортимент дисков и слушать записи через наушники. Доля рынка компании составляла 40%.

Взлет HMV начался в 1960-х — на волне революции в поп-музыке розница в Лондоне шла вверх. В 1970-х обороты удвоились, а в начале 1980-х компания стала ведущим музыкальным ритейлером страны. В 1986 году у HMV открылись отделения в Ирландии и Канаде, а вскоре и во Франции, США, Германии и Японии. К началу 1990-х число магазинов HMV перевалило за 320, из них около ста — в Британии. В 2002-м компания разместила акции, Лондонская биржа оценила ее в 1 млрд фунтов.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Многие компании слишком долго следуют стратегии, приносившей успех в прошлом, но затем ставшей проигрышной. Это случилось с британской компанией HMV, когда-то занимавшей 40% рынка страны, но через десять с небольшим лет пришедшей к банкротству.

Причины
Исследователи выявили несколько психологических эффектов, приводящих к «эскалации пристрастия»: избегание потерь, неприятие убытков, иллюзия контроля, стремление к завершенности, коллективное неведение и угроза потери идентичности.

Решение
Снизить риск эскалации пристрастия помогут шесть приемов: ввести правила принятия решений; выбрать способ подсчета голосов; защитить инакомыслие; сформулировать альтернативы в явном виде; отделить поборников стратегии от группы, принимающей решение, и наглядно показать будущее разочарование.

Однако уже тогда сотрудники и аналитики стали высказывать сомнения в перспективности модели бизнеса HMV. Поначалу новые технологии — фильмы на DVD и компьютерные игры на CD-ROM — помогали росту прибыли, но потом популярные диски стали продавать в супермаркетах, причем со скидкой, а в 1998 году — в интернет-магазине Amazon. Потом файлы с записями стали просто скачивать, а в 2003 году Apple создала iTunes.

Руководство HMV упрямо следовало старой стратегии. В 2004 году компания открыла двухсотый магазин в Великобритании и стала скупать конкурирующие сетевые магазины, в том числе банкротов. Еще в начале 2002-го рекламный отдел HMV пытался привлечь внимание совета директоров к угрозам: конкуренция со стороны интернет-магазинов, супермаркетов и сервисов скачивания. Однако директор Стив Нотт отнесся к предупреждению свысока: «Никогда не слышал подобной чепухи! Конечно, супермаркеты — это противная колючка на нашем пути, но они не могут с нами конкурировать в сфере серьезной музыки. Что касается прочего, я вообще не вижу никакой угрозы. Загружаемые файлы — мимолетная мода».

Только в 2010 году у HMV появился свой цифровой магазин, но, разумеется, к тому времени поезд уже ушел. В январе 2013-го компания обанкротилась. Ее история — классический пример слишком долгого следования прошлой стратегии. В литературе по менеджменту это называют «эскалацией (нарастанием) пристрастия». Конечно, обанкротиться можно по разным причинам, но практически во всех случаях у бывших отраслевых лидеров свою негативную роль сыграло упрямство. Вспомним подробно описанный провал Nokia. Финская компания слишком долго инвестировала в проприетарную операционную систему, даже когда на мобильном рынке уже доминировали системы Android и iOS.

Если упрямство окрепло, переломить его крайне трудно, но сам риск попадания в эту ловушку можно снизить. Один из авторов статьи (Сиванатан) — как и многие исследователи, изучал психологическую и социологическую подоплеку приверженности прежнему курсу. Мы познакомим вас с данными этих исследований и предложим несколько проверенных организационных правил, помогающих принимать разумные решения. Но сначала рассмотрим причины эскалации пристрастия.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/776107

2018-08-02T21:00:00.000+03:00

Thu, 02 Aug 2018 18:20:57 GMT

Не цепляйтесь за плохую стратегию

Глубокая приверженность своему курсу — это ловушка для компании

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5l/13o50h/original-1fev.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия