Менеджмент / Стратегия

Agile по плану

Agile по плану

|12 октября 2018|Алессандро Ди Фиоре

Долгое время концепция планирования была одним из краеугольных камней менеджмента. В начале XX века Анри Файоль так определил работу менеджера: планировать, организовывать, отдавать распоряжения, координировать и контролировать. За сто лет подход менеджеров к планированию неоднократно менялись. В конце 1950-х гг. на пике корпоративной моды оказалась система управления по целям (Management by Objectives). Мир казался предсказуемым. Будущее можно было планировать. Представление о том, что руководители должны четко определять свои цели, казалось логичным и разумным, ведь так их проще добиваться.

По сути, это был капиталистический эквивалент пятилеток эпохи СССР. В 1960-х гг. один специалист по теории управления заявил, что самые эффективные с точки зрения управления компании в мире — американская нефтяная корпорация Standard Oil, Католическая церковь и Коммунистическая партия. Всеобщее убеждение заключалось в том, что, если распланировать будущее, оно будет таким, как задумано.

Затем управление по целям плавно эволюционировало в концепцию стратегического планирования. Корпорации создавали целые тематические департаменты, которые намеренно не касались повседневных реалий бизнеса и работали исключительно с числами. Генри Минцберг определил стратегическое планирование как «формализованную систему для классификации, разработки и внедрения уже известных и принятых в компании стратегий». Люди все еще были уверены в том, что в значительной степени будущее можно предсказать.

На сегодняшний день концепция стратегического планирования утратила свою популярность. В свете непрекращающегося технического прогресса, подрывающего целые отрасли, глобальной конкуренции и прочих признаков наших дней, планирование кажется бесплодной попыткой выдать желаемое за действительное.

И тем не менее планирование по-прежнему остается важной составляющей развития компании любого размера. Присмотритесь к своей организации. В планировании нуждается даже то, что у вас есть полностью оборудованное рабочее место, а вы с коллегами работаете над конкретным проектом в определенное время в определенном месте. Компания должна непрерывно планировать использование своих ресурсов. Какие-то планы касаются краткосрочных перспектив, другие — далекого будущего.

Универсально ценная, но категорически немодная концепция планирования похожа на старую деву из романа Джейн Остин: она только и ждет, чтобы кто-нибудь оценил ее по достоинству.

Но руководители боятся планировать, ведь из-за этого все процессы в компании словно становятся косными, медленными и бюрократическими. Наследие Файоля постепенно растворяется в воздухе. В 2016 году в рамках исследования 385 руководителей, проведенного HBR Analytics, выяснилось, что большинство менеджеров разочаровались в планировании и отдают предпочтение скорости принятия решений. Планы рано или поздно все равно изменятся, рассуждали они, так зачем медленно и мучительно что-то планировать, если не собираешься следовать намеченному?

Разочарование в современных техниках планирования пересекается с другим основополагающим трендом в сфере управления — стремлением к организационной гибкости. Реструктуризация компании по модели небольших самоуправляемых команд, принципы которой наиболее точно изложены в таких методиках, как Scrum и LeSS, поможет достичь организационной гибкости, столь необходимой для успешной конкуренции в быстро меняющейся деловой среде. Один из ключевых принципов, лежащих в основе гибкой системы управления, состоит в том, что команды должны самостоятельно определять свои приоритеты и распоряжаться ресурсами.

Централизованное долгосрочное стратегическое планирование, которое проводится раз в год в строго определенное время, — полная противоположность гибкой командной системы управления, позволяющей участникам самостоятельно ставить задачи и определять ресурсные затраты на еженедельной основе.

Но если планирование и гибкость в равной степени необходимы организациям, необходимо их «подружить». Нужно построить диаграмму Венна, где с одной стороны находится планирование, с другой — гибкость, а на их пересечении — практичный и конструктивный подход. Вот почему переосмысление планирования актуально сейчас как никогда. В XXI веке планирование должно стать гибким.

Гибкому планированию присущ ряд характеристик:

  • оно дает набор стандартов и инструментов, которые работают даже в условиях постоянно меняющегося будущего;

  • оно помогает справляться с частыми и динамичными изменениями;

  • оно побуждает тратить время на обсуждение реальной стратегии, а не на игры с цифрами;

  • оно позволяет получить быстрый доступ к ресурсам и средствам в случае необходимости.

Пересечение планирования с организационной гибкостью порождает еще два важнейших требования.

Необходимо выработать процесс, который помогает координировать и согласовывать работу гибких команд

Гибкие организации часто сталкиваются с такой проблемой: при управлении небольшими автономными командами необходимо учитывать не только частные цели и потребности отдельных единиц, но и общие цели группы, а также обеспечивать взаимодействие между группами и соответствие их работы стратегическим приоритетам организации. Чтобы поддерживать этот баланс, нужно внедрять новые процессы и методики в планировании и координации работы.

Для примера рассмотрим голландский ING Bank. Компания полностью изменила схему работы в Нидерландах, перераспределив 3,5 тыс. сотрудников в agile-команды. Эти команды — автономные мультидисциплинарные коллективы (в одной команде не может быть более 9 человек), способные самостоятельно управлять своей работой, а также быстро принимать гибкие бизнес-решения. Команды, работающие в смежных областях, объединяются в «племя», группу с максимальной численностью в 150 человек.

Сотрудники ING Bank пересмотрели внутренние процессы работы и ввели регулярные встречи, которые помогают согласовать действия внутри одной команды и между несколькими командными единицами. При этом каждое «племя» должно представлять квартальный обзор коммерческой деятельности — шестистраничный документ, где изложены приоритеты, цели и ключевые результаты. Итоговый документ обсуждается на большом собрании, где присутствуют главы «племен» и другие руководители аналогичного уровня. На этом собрании рассматривается один фундаментальный вопрос: способствует ли то, что делается, достижению стратегических целей компании?

Согласование целей на уровне «племен» происходит во время собрания: представители всех команд, входящих в «племя», собираются вместе и обсуждают, как достичь поставленных целей и какие есть возможности для синергии.

Пример ING Bank доказывает, что процесс планирования до сих пор важен и нужен даже в рамках гибкой организации, хотя и должен строиться в несколько иной форме с использованием других процессов, механизмов и методов.

По мере того, как все больше компаний превращаются в гибкие организации, есть высокая вероятность, что гибкое планирование станет новой нормой и заменит традиционный подход централизованного планирования.

Необходимо выработать процесс, в рамках которого будут уместны как точные данные, так и личные суждения сотрудников

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
Подпишитесь, чтобы иметь доступ ко всем материалам hbr‑russia.ru:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/783572

2018-10-12T18:29:42.784+03:00

Fri, 12 Oct 2018 15:32:29 GMT

Agile по плану

Почему планирование и гибкие методы управления должны использоваться вместе

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/7x/13fml4/original-1f3v.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия