Agile по плану | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Agile по плану

Алессандро Ди Фиоре
Agile по плану
JON FEINGERSH/GETTY IMAGES

Долгое время концепция планирования была одним из краеугольных камней менеджмента. В начале XX века Анри Файоль так определил работу менеджера: планировать, организовывать, отдавать распоряжения, координировать и контролировать. За сто лет подход менеджеров к планированию неоднократно менялись. В конце 1950-х гг. на пике корпоративной моды оказалась система управления по целям (Management by Objectives). Мир казался предсказуемым. Будущее можно было планировать. Представление о том, что руководители должны четко определять свои цели, казалось логичным и разумным, ведь так их проще добиваться.

По сути, это был капиталистический эквивалент пятилеток эпохи СССР. В 1960-х гг. один специалист по теории управления заявил, что самые эффективные с точки зрения управления компании в мире — американская нефтяная корпорация Standard Oil, Католическая церковь и Коммунистическая партия. Всеобщее убеждение заключалось в том, что, если распланировать будущее, оно будет таким, как задумано.

Затем управление по целям плавно эволюционировало в концепцию стратегического планирования. Корпорации создавали целые тематические департаменты, которые намеренно не касались повседневных реалий бизнеса и работали исключительно с числами. Генри Минцберг определил стратегическое планирование как «формализованную систему для классификации, разработки и внедрения уже известных и принятых в компании стратегий». Люди все еще были уверены в том, что в значительной степени будущее можно предсказать.

На сегодняшний день концепция стратегического планирования утратила свою популярность. В свете непрекращающегося технического прогресса, подрывающего целые отрасли, глобальной конкуренции и прочих признаков наших дней, планирование кажется бесплодной попыткой выдать желаемое за действительное.

И тем не менее планирование по-прежнему остается важной составляющей развития компании любого размера. Присмотритесь к своей организации. В планировании нуждается даже то, что у вас есть полностью оборудованное рабочее место, а вы с коллегами работаете над конкретным проектом в определенное время в определенном месте. Компания должна непрерывно планировать использование своих ресурсов. Какие-то планы касаются краткосрочных перспектив, другие — далекого будущего.

Универсально ценная, но категорически немодная концепция планирования похожа на старую деву из романа Джейн Остин: она только и ждет, чтобы кто-нибудь оценил ее по достоинству.

Но руководители боятся планировать, ведь из-за этого все процессы в компании словно становятся косными, медленными и бюрократическими. Наследие Файоля постепенно растворяется в воздухе. В 2016 году в рамках исследования 385 руководителей, проведенного HBR Analytics, выяснилось, что большинство менеджеров разочаровались в планировании и отдают предпочтение скорости принятия решений. Планы рано или поздно все равно изменятся, рассуждали они, так зачем медленно и мучительно что-то планировать, если не собираешься следовать намеченному?

Разочарование в современных техниках планирования пересекается с другим основополагающим трендом в сфере управления — стремлением к организационной гибкости. Реструктуризация компании по модели небольших самоуправляемых команд, принципы которой наиболее точно изложены в таких методиках, как Scrum и LeSS, поможет достичь организационной гибкости, столь необходимой для успешной конкуренции в быстро меняющейся деловой среде. Один из ключевых принципов, лежащих в основе гибкой системы управления, состоит в том, что команды должны самостоятельно определять свои приоритеты и распоряжаться ресурсами.

Централизованное долгосрочное стратегическое планирование, которое проводится раз в год в строго определенное время, — полная противоположность гибкой командной системы управления, позволяющей участникам самостоятельно ставить задачи и определять ресурсные затраты на еженедельной основе.

Но если планирование и гибкость в равной степени необходимы организациям, необходимо их «подружить». Нужно построить диаграмму Венна, где с одной стороны находится планирование, с другой — гибкость, а на их пересечении — практичный и конструктивный подход. Вот почему переосмысление планирования актуально сейчас как никогда. В XXI веке планирование должно стать гибким.

Гибкому планированию присущ ряд характеристик:

  • оно дает набор стандартов и инструментов, которые работают даже в условиях постоянно меняющегося будущего;

  • оно помогает справляться с частыми и динамичными изменениями;

  • оно побуждает тратить время на обсуждение реальной стратегии, а не на игры с цифрами;

  • оно позволяет получить быстрый доступ к ресурсам и средствам в случае необходимости.

Пересечение планирования с организационной гибкостью порождает еще два важнейших требования.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Расскажи свою историю
Моррис Шед,  Олдройд Джеймс
Арсений Рогинский
Анна Натитник
План инновационной игры
Энтони Скотт,  Эйринг Мэтт,  Гибсон Либ
Фактор угрозы: кулуарное общение
Хайди Гарднер,  Рэндалл Петерсон