Новые правила: как экосистемы Google и Alibaba меняют принципы стратегии

Новые правила: как экосистемы Google и Alibaba меняют принципы стратегии
|26 августа 2019| Джулиан Биркиншоу

Почему бизнес-экосистемы вдруг стали такой горячей темой? Дело не в том, что это новая идея. Термин «экосистема» используется в бизнесе уже 20 лет. Такие компании, как Volkswagen и Toyota, уже более 50 лет дирижируют огромными сетями поставщиков и дистрибьюторов. Страховой рынок Lloyd's of London представляет собой классическую экосистему и был основан в XVII веке.

Но кое-что изменилось: большинство сегодняшних быстрорастущих компаний — от Amazon и Google до Alibaba, Tencent, Uber и WeWork — однозначно позиционируют себя не только как игроки экосистемы, но и как хабы в сетях покупателей, продавцов и поставщиков дополнительных услуг. Эксперты и регулирующие структуры отрасли наблюдают за этим с интересом и озабоченностью. Они хотят понять, разработали ли компании новый способ конкуренции, который может бросить вызов традиционному представлению о том, как предприятия создают и получают ценность.

Правда в том, что мы еще не знаем, есть ли у этих так называемых дирижеров экосистем надежное преимущество. На каждый чрезвычайно прибыльный Google или Tencent, найдется Spotify, WeWork или Uber, которые продолжают терять деньги. Но независимо от того, насколько успешными они оказались, важно понимать, что они играют с другим набором стратегических правил, нежели традиционные компании. Вместо того, чтобы выкапывать рвы, они управляют турникетами.

Старые и новые правила конкурентного преимущества

Уоррен Баффетт известен тем, что инвестирует в компании, у которых есть то, что стратеги называют «глубокими рвами». Ров — это то, что защищает бизнес от конкурентов. Иногда ров создается за счет доступа к ограниченному ресурсу или обеспечивается патентом. Иногда он основан на лояльности клиентов и сильном бренде, а иногда это результат государственного регулирования.

Как выкопать ров? Первый способ заключается в умении позиционировать свой бизнес: нужно найти отрасль с высокими барьерами для входа, а затем, чтобы привлечь клиентов, дифференцировать свой продукт. Второй способ в том, чтобы сосредоточиться на базовых активах и возможностях, инвестируя в редкие и ценные активы, которые конкурентам было бы трудно скопировать.

Два этих мировоззрения — позиционирование на рынке и опора на ресурсы — в течение 40 лет доминировали в наших представлениях о конкурентном преимуществе.

Но быстрый рост бизнес-экосистем в последние годы испытывает старое мышление на прочность. Большинство таких дирижеров экосистем, как Google, Alibaba и Uber, не создают то, что продают. Они существуют, чтобы связать всех остальных друг с другом, и это делает основанную на позиционировании старую логику менее актуальной. По этой причине активов у таких компаний немного. Они создают ценность через коммуникации и сети, а не через физические товары или инфраструктуру, поэтому споры вокруг владения активами не менее занимательны. Такие организации также стремятся расширить сам рынок — за счет увеличения потока людей и товаров — вместо того, чтобы захватить как можно большую часть существующего рынка.

Другими словами, эти компании мало заботит теория рвов конкурентного преимущества. Я думаю, что более подходящей метафорой для таких организаций может быть логика турникета: они хотят привлечь как можно больше игроков в свою экосистему и заставить их взаимодействовать в соответствии со сформулированными ими правилами. Конечно, есть много способов, которыми эти компании зарабатывают деньги — комиссии, членские взносы, продажи рекламы и т.д., но ключевой принцип всех этих бизнес-моделей в том, что чем больше экосистема, тем лучше они работают. Именно поэтому метафора турникета удачна.

Этот переход «от рвов к турникетам» может быть трудно понять. Для большинства бизнес-стратегов защитить существующие активы и не допустить конкуренции — обычное дело. Но даже узкопрофильная компания-дирижер будет рада расширить конкуренцию и поделиться своей интеллектуальной собственностью, пока это способствует росту экосистемы. Ее цель — максимизировать количество людей, проходящих через турникет, а не увеличивать высоту забора или ширину рва.

Чтобы помочь стратегам понять, как применить эту логику турникета на практике, вот несколько советов о том, на чем следует сосредоточиться.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/809708

2019-08-26T23:42:44.812+03:00

Mon, 26 Aug 2019 21:04:31 GMT

Новые правила: как экосистемы Google и Alibaba меняют принципы стратегии

Что нужно знать о стратегии технологических гигантов

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/6m/1e4w4w/original-1sz5.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия