«Мы не банк»: как бизнесу помогает антиидентичность | Harvard Business Review Russia
Стратегия

«Мы не банк»: как бизнесу помогает антиидентичность

Мадлен Раух , Сара Станске
«Мы не банк»: как бизнесу помогает антиидентичность
Francisco Ramos/EyeEm/Getty Images

И инвесторов, и сотрудников интересует, что представляет собой компания и как она будет зарабатывать деньги. Заявления о целях, такие как у BMW — «Мы — номер один. Мы вдохновляем людей в движении», — задают ориентиры в работе, а инвесторам понимание бизнес-модели компании дает важную информацию о ее перспективах и траектории развития.

При этом бывают случаи, когда в общении с клиентами, сотрудниками и инвесторами может быть не менее полезно определиться «от обратного» с так называемой «антиидентичностью» или «антистратегией». Антиидентичность может быть на руку в период трудностей или кризиса: например, во время финансового краха, когда недоверие к банкам достигло рекордно высокого уровня, кредитные союзы и финансовые кооперативы, чтобы показать свою надежность и солидность, использовали посыл «мы не банк». Такая позиция может быть полезна, если стратегия или идентичность еще в процессе разработки или подлежат изменению. Руководство Uber не сразу пришло к сильной бизнес-модели, но заявление «мы не такси» уже звучало вполне определенно.

Мы начали рассуждать об этом подходе во время проведения углубленного качественного исследования одной немецкой компании, назовем ее Musterman. (Мы не указываем настоящее название, но сохраняем прямые цитаты из интервью.) Изначально Musterman была стартапом, основанным в 1985 году двумя студентами в родительской гостиной. Сегодня Musterman — это бизнес с доходом в $400 млн, компания входит в число крупнейших дистрибуторов телекоммуникаций и электроники в Германии и стала ведущим игроком на европейском рынке. По мере своего роста компания несколько раз меняла стратегию. Основатели начинали с продажи автоответчиков и дизайнерских телефонов прямо из дома. После ослабления регулирования немецкой телекоммуникационной отрасли они перешли на производство лицензионных продуктов. По мере усиления конкуренции и совершенствования технологий бизнес стал убыточным, и они перешли к распространению телекоммуникационного оборудования, а затем и вовсе к продажам нетелекоммуникационных продуктов.

Каждый раз смена стратегии требовала новой бизнес-модели, новых компетенций, новых клиентских баз и новых показателей успеха. Но руководство оставалось прежним: соучредители продолжали управлять компанией на протяжении всего периода перемен. В череде пересмотров бизнес-модели постоянство руководства — редкость, поэтому это очень интересный пример для изучения. (Недавно в Strategic Organization вышла научная статья.)

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Какой «умный дом» на самом деле нужен людям
Райан Шенкс,  Фрэнсис Хинтерманн
Активистское безумие
Роджер Мартин