Сила экосистемы | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Сила экосистемы

Майкл Якобидес
Сила экосистемы
CATHERINE NELSON

Когда Nestlé готовилась наводнить рынок одноразовыми кофейными капсулами Nespresso, ее руководство понимало, что потребителям понадобятся специально созданные для этих капсул кофемашины. Компания заключила соглашения с рядом производителей; при этом она не указывала клиентам, чтобы те покупали машины от Jura, Krups или Braun: она просто определила круг фирм, с которыми хотела сотрудничать. А поскольку капсулы и технология их использования были запатентованы, другие производители не имели права без разрешения Nestlé создавать кофемашины для Nespresso.

Таким образом бренд Nespresso намеренно выстроил экосистему — хорошо организованную сеть, охватывающую несколько секторов. Чтобы сделать свои продукты и услуги совместимыми, все фирмы должны были работать по общим стандартам и порой даже на общей платформе. Между ними образовались тесные связи, и в эту среду было трудно попасть со стороны.

Выстроенные подобным образом экосистемы обретают все больший вес. Это объясняется совокупным эффектом трех масштабных сдвигов в структуре экономики. Первый сдвиг связан с отменой существовавших ранее правовых норм, защищавших фирмы, которые обладали исключительным правом удовлетворять те или иные потребности клиентов. С исчезновением этих гарантий организации из разных сфер начали вступать в партнерства и разрабатывать комплексные предложения (как это делают, ­например, аудиторские и юридические фирмы). Второй сдвиг — размывание границ между продуктами и услугами из-за нормативных изменений и общей цифровизации. Это сделало популярными модульные решения с гибкими возможностями компоновки, что, в свою очередь, привело к распространению комплексных предложений товаров и услуг от сетей независимых поставщиков. Третий сдвиг — появление технологий, в корне изменивших методы обслуживания клиентов. Люди стали зависеть от мобильных устройств, интернет начал влиять на их потребительские привычки — в результате заметно расширились возможности для комбинирования прежде не связанных между собой товаров и услуг. Это усилило эффект первых двух сдвигов.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Растет число сценариев, в которых отдельная компания уже не выступает независимым стратегическим актором: ее успех зависит от сотрудничества с другими фирмами в экосистеме, охватывающей несколько секторов рынка.
ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА
Растущее влияние экосистем связано с тремя структурными сдвигами в экономике: отказом от ряда правовых гарантий, размыванием границ между продуктами и услугами и технологической революцией в обслуживании клиентов.
РЕШЕНИЕ
Мышление в категориях экосистем поможет ответить на пять ключевых вопросов: можете ли вы помочь другим фирмам в создании ценности? Какую роль вам следует играть? Какими должны быть условия входа в экосистему? Способны ли вы адаптироваться к экосистеме? Сколькими экосистемами вам стоит управлять? 

Учитывая эти перемены, в ближайшем будущем отдельным фирмам будет все труднее удовлетворять все запросы клиентов и тем более экспериментировать с предложениями. Пришло время экосистем — и в первую очередь тщательно продуманных. По сути, во все большем числе секторов экономики отдельные компании и даже отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Сегодня между собой конкурируют хорошо организованные экосистемы на цифровой основе, охватывающие сразу несколько отраслей и предлагающие сложные и адаптируемые наборы товаров и услуг из разных сфер.

Традиционные методы разработки стратегии не помогают ни формировать такие экосистемы, ни встраиваться в них. Чтобы выработать успешную стратегию, ориентированную на экосистему (а не на отдельную компанию), нужно ответить на пять важных вопросов.

1. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПОМОЧЬ ДРУГИМ КОМПАНИЯМ В СОЗДАНИИ ЦЕННОСТИ?

В гонке экосистем успех в равной степени зависит от ваших собственных инноваций и от вашей способности помогать в новаторстве другим. Компании, которым удалось выстроить успешные экосистемы, делали это постепенно, расширяя ценностное предложение базового продукта за счет привязки какой-то из его функций или особенностей к совершенно постороннему, на первый взгляд, товару или услуге.

Вспомним принадлежащую Google компанию Nest: сначала она разработала «умный» цифровой термостат с удаленным управлением. Затем добавила к нему сигнализацию — получился комплект, обеспечивающий одновременно комфорт и безопасность. Далее, использовав преимущества цифровых взаимосвязей, фирма создала экосистему Works with Nest: теперь и другие компании могли создавать новые устройства, подключаемые к Nest. В частности, LIFX представила совместимую с Nest систему светодиодов, мигающих при срабатывании датчиков безопасности (например, дымовых): такая сигнализация спасает жизнь слабослышащим людям. Носимый фитнес-трекер Fitbit может подсказать Nest, что вы проснулись и можно повысить температуру в доме. А автомобиль Mercedes-Benz посредством GPS сообщит Nest, что вы подъезжаете к дому и пора включить отопление. В совокупности эти дополнения создают ценностное предложение такого масштаба, которого Nest никогда не достигла бы в одиночку. (Недавно Google объявила о планах свернуть Works with Nest и перейти к еще более широкой и мощной экосистеме Works with Google Assistant.)

Это предложение базируется на совместном использовании функционала. Хотя первым продуктом Nest был термостат, основатели компании с самого начала понимали: люди захотят удаленно управлять не только им, но и множеством других устройств и сервисов в самых разных ситуациях. Именно благодаря этому пониманию они нашли путь к потенциальным партнерам и постепенно перешли к обеспечению удаленного контроля над целым спектром домашних систем и приборов.

Выделив важный функционал, которым можно делиться с другими, создатели экосистемы должны задуматься, чем они могут заинтересовать и привлечь потенциальных поставщиков сопутствующих продуктов и услуг. Как выглядит вход в вашу экосистему для этих партнеров? Устроит ли их роль поставщиков — или же они захотят конкурировать с вами? Если вернуться к истории Nest, какое ценностное предложение компания смогла сделать Mercedes? Иными словами, как участие в экосистеме помогло автогиганту лучше встроиться в повседневную жизнь клиентов? Как предложение Nest соотносилось с другими вариантами, имевшимися у Mercedes?

Если вы не уделите внимание потребностям партнеров, ваша экосистема зачахнет даже при самом сильном бренде и самом выгодном положении на рынке: создатели какой-нибудь другой экосистемы наверняка сумеют предложить более интересную альтернативу. Показательный пример — провал Nokia. Ее операционная система Symbian, изначально, казалось бы, ­захватившая рынок мобильной телефонии, быстро утратила позиции из-за того, что Nokia сосредоточилась на собственных нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры компании почувствовали, что к ним относятся как к взаимозаменяемым звеньям в цепочке поставок, и перешли к Android.

2. КАКУЮ РОЛЬ ВАМ СТОИТ НА СЕБЯ ВЗЯТЬ?

Многие фирмы считают, что если уж они создают экосистему, то им следует стать ее центром и взять на себя функции главного архитектора. Однако это не всегда разумно: порой намного полезнее разделить лидерство или остаться в роли партнера.

Чтобы стать организатором и локомотивом экосистемы, вам понадобится уникальный, трудновоспроизводимый продукт или услуга. Это значит, что у вас должны быть защищенная интеллектуальная собственность, широкая клиентская аудитория и сильный бренд. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения Uber и Facebook настолько удобны, что эти компании мгновенно выстроили огромные сети пользователей. А патентная защита и армия поклонников Apple поддерживаются мощным брендом и масштабом работы, благодаря чему компания задает тон практически в любой экосистеме, куда решает войти.

Не менее важны организационные и культурные факторы. Мало кто будет спорить с тем, что лидеру экосистемы требуются гибкость, чтобы реагировать на действия новых конкурентов; скромность, чтобы проявлять внимание к потребностям клиентов; и дальновидность, чтобы привлекать партнеров. Но рассуждать об этом не значит говорить банальности; дело в том, что чрезмерное увлечение акционерной прибылью и сокращением издержек может негативно сказаться на способности компании проявлять все эти качества. Фирмы, сосредоточенные на таких целях, часто (и порой справедливо) слышат упреки в том, что приносят долгосрочные ценности в жертву сиюминутной выгоде. Подобная позиция не позволит организации эффективно выстроить экосистему: ведь на то, чтобы успешно соединить все части в единое целое, требуется немало времени. Нелегко придется и тем компаниям, чья идентичность тесно увязана с какой-либо технологией или системой управления. Скажем, одержимость контролем помешает сотрудничеству с предприимчивыми учеными, а упор на органический рост приведет к конфликтам с партнерами, если те также будут защищать свою территорию.

Если у вас недостает ресурсов на самостоятельное создание экосистемы, но есть защищенный авторским правом продукт, вокруг которого можно ее выстроить, лучшим вариантом наверняка будет заинтересовать крупную компанию в покупке вашей идеи или лицензии на нее. Если бы термостат с удаленным управлением представил какой-нибудь мелкий производитель, ему вряд ли удалось бы создать экосистему, которую выстроила вокруг этого устройства Google. Однако этот производитель вполне мог бы предложить свою идею Google, войти в новую экосистему в качестве партнера и получать доход от использования лицензии. Для компаний среднего размера основной стратегией должно стать встраивание сразу в несколько экосистем. Так, LIFX получает доступ к клиентам через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если вы вывели на рынок отличный товар или услугу и располагаете организационными и культурными ресурсами для привлечения партнеров, для достижения критической массы имеет смысл разделить лидерство в экосистеме с кем-то еще. Daimler и BMW недавно объявили о совместных планах по созданию экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, такси, парковки и прочие услуги. Опасаясь конкуренции со стороны Uber, Lyft и других подобных компаний, автопроизводители решили объединить усилия в сфере высокотехнологичных услуг, связанных с их брендами. Именно в брендах заключается важнейшее конкурентное преимущество и ценность этих компаний, а массовый переход на мобильность как услугу мог бы разрушить это преимущество.

Крупная компания также может инвестировать в экосистему — это особенно полезно, если ее вклад равноценен предложениям других фирм. Toyota недавно вложила $1,5 млрд в Grab — сервис такси из Юго-Восточной Азии, рассчитывая, что развитие мобильности как услуги повысит спрос на надежные недорогие автомобили. Такое партнерство, как надеются в Toyota, не только принесет компании прямую выгоду от поставок машин, но и позволит разобраться в особенностях их эксплуатации — а значит, обеспечит преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать