«Осторожно, черный слон!»: что делать с катастрофой, о которой никто не хочет думать | Harvard Business Review Russia
Стратегия

«Осторожно, черный слон!»: что делать с катастрофой, о которой никто не хочет думать

Блэр Джонс , Сеймур Берчман
«Осторожно, черный слон!»: что делать с катастрофой, о которой никто не хочет думать
Tatenda Mapigoti/Unsplash

Принято говорить, что пандемия COVID-19 стала черным лебедем — событием столь неожиданным и сокрушительным, что к нему просто невозможно было подготовиться. Но эксперты уже много лет предсказывали пандемию, а в январе 2020 года Всемирный экономический форум в своем Докладе о глобальных рисках назвал инфекционные заболевания одной из потенциальных угроз. Несмотря на это, очень немногие компании включили всемирную пандемию в список своих главных рисков.

Мы считаем, что правильнее назвать COVID-19 «черным слоном». Этот термин, придуманный инвестором и экологом Адамом Суэйданом, объединяет понятие «черный лебедь» и поговорку «слон в комнате». Он означает очевидный надвигающийся кризис, с которым никто не хочет разбираться.

Финансовый кризис 2008 года стал, пожалуй, первым таким «черным слоном», но, скорее всего, не последним. Очень вероятно, что мы еще пострадаем от кибератак, сбоев в работе систем алгоритмического трейдинга или от катастроф, связанных с изменениями климата. Рынки и компании всего мира сейчас так взаимосвязаны, что если где-то возникнет проблема, она быстро распространится и укоренится по всему миру.

Совет директоров компании несет особую ответственность за устойчивость в таких условиях: у них есть фидуциарное обязательство гарантировать устойчивость бизнеса. Но многие директора забывают об этом, концентрируясь на краткосрочных финансовых целях. Например, если бы какая-нибудь авиакомпания в 2010-е годы решила создать достаточный денежный запас, на нее бы сразу обрушились инвесторы, требуя дивидендов или обратного выкупа акций. В конце концов многие авиакомпании все же вложились в долгосрочные связи с клиентами и поставщиками, но теперь мы знаем, что им был нужен больший запас прочности.

Как отметил отставной генерал армии США Стэнли Маккристал, в последние десятилетия экономика агрессивно стремилась к самому эффективному использованию активов. Использование кредитов, максимальный аутсорсинг и оптимизация цепей поставок — все это сделало бизнес уязвимым к самым разным рискам. Но инвесторы продолжали стремиться к прибыли, не одобряя действия тех директоров, которые хотели создать запас прочности.

Нам нужна новая стратегия. Успешным компаниям будущего необходим встроенный запас прочности — и готовый план действий на случай «черных слонов». В этой статье мы расскажем, как совет директоров может подтолкнуть компанию в этом направлении с помощью прямого руководства, развития менеджеров и программ компенсации.

Устойчивость через управление

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Типичные  заблуждения о разнице полов
Кэтрин Тинсли,  Робин Эли