Предвидеть непредвиденное

Предвидеть непредвиденное
|4 декабря 2020| Роберт Каплан Герман Леонард Анетт Майкс

Компании с грамотным руководством обычно готовы к рискам, с которыми им приходится сталкиваться. Эти риски могут быть серьезными, и их не всегда удается успешно предотвратить (вспомним о взрыве нефтяной платформы Deepwater Horizon, махинациях с ценными бумагами и авариях на химзаводах); однако специалисты по управлению рисками разрабатывают особые протоколы и процедуры для прогнозирования, оценки и устранения угроз.

Но даже лучшие системы управления рисками не помогут подготовиться абсолютно ко всему. Некоторые угрозы настолько маловероятны, что никакие менеджеры не могут их себе вообразить. И даже если в компании выявляют такие риски, они кажутся слишком неправдоподобными, чтобы выделять ресурсы на борьбу с ними. К таким отдаленным угрозам, которые мы называем необычными рисками, неприменимы стандартные подходы.

В этой статье мы опишем особенности таких рисков, а также объясним, как вовремя их выявить и как уменьшить их последствия.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Даже имея лучшую систему управления рисками, компания может столкнуться с необычными угрозами, которые застанут ее врасплох.
Причина

Некоторые угрозы настолько маловероятны, что ни один менеджер не сможет их вообразить. И даже когда в компании задумываются о таких рисках, руководство не хочет инвестировать в инструменты и ресурсы для борьбы с ними.
Решение
Выявляйте необычные риски, присматриваясь к аномалиям, анализируя отраслевые данные и отслеживая необычные события за пределами отрасли. Выявив событие, несущее необычный риск, соберите группу по работе с критической ситуацией или поручите специалистам на местах быстро разобраться с проблемой.

ЧТО ДЕЛАЕТ РИСКИ НЕОБЫЧНЫМИ

В отличие от привычных угроз, необычные риски плохо поддаются количественной оценке: сложно оценить их вероятность и последствия. Они возникают в одной из трех ситуаций.

Событие, вызывающее риск, выходит за рамки опыта и воображения носителя риска или происходит где-то очень далеко. Такие события иногда называют черными лебедями, но по своей сути они не так уж непредсказуемы. О мировом финансовом кризисе 2008 года, например, часто говорят как о черном лебеде. Тогда большинство банков, инвестировавших в ипотечные ценные бумаги и торговавших ими, не замечали рискованности таких портфелей. Они не задумывались об общем падении цен на недвижимость. Но некоторые инвесторы и банки, разбиравшиеся в рынках недвижимости и ценных бумаг, все же предвидели обвал ипотечного рынка и получили огромную прибыль от коротких продаж облигаций с ипотечным покрытием.

Непредвиденные угрозы часто возникают из-за происшествий у поставщиков. Так, в марте 2020 года на заводе Philips по производству полупроводников в Альбукерке произошел небольшой пожар. Он начался из-за удара молнии и был потушен пожарными уже через несколько минут. Директор завода уведомил клиентов о пожаре и небольших повреждениях и сказал, что производство возобновится через неделю. Руководитель отдела закупок Ericsson, крупного заказчика завода, убедился, что запасов полупроводников хватит на пару недель, и не стал докладывать о проблеме вышестоящему руководству.

Однако из-за дыма, копоти и интенсивного полива из шлангов пострадали чистые производственные помещения, где изготавливались высокочувствительные полупроводниковые пластины, поэтому производство остановилось на несколько месяцев. Когда в Ericsson узнали о задержке, прочие поставщики некоторых типов пластин уже были завалены заказами от других клиентов. Из-за нехватки компонентов Ericsson отложила запуск нового мобильного телефона и недополучила $400 млн дохода. Отчасти поэтому год спустя компания решила уйти с этого рынка.

Несколько мелких сбоев в совокупности вызывают серьезную неисправность. Если технологии, системы и организации тесно взаимосвязаны, возникают ситуации, когда несколько отдельных решаемых проблем накладываются одна на другую и вызывают идеальный шторм. Вспомним, как Boeing разрабатывала 787 Dreamliner. Для облегчения конструкции было решено использовать вместо алюминия композитные материалы. Boeing возложила на непосредственных поставщиков небывалую ответственность за проектирование, разработку и сопряжение частей конструкции. Гидравлическую систему управления, применявшуюся в предыдущих моделях, заменили электронной, для которой требовались крупные литиевые аккумуляторы для аварийного питания. В 2011 году в интервью Seattle Times инженер Boeing отметил, что по сравнению с предыдущими моделями 787 был «более сложным самолетом с новым замыслом, новыми функциями, новыми системами и новыми технологиями».

При разработке 787 у Boeing произошло семь неожиданных и серьезных задержек, и в итоге коммерческие полеты начались на три с половиной года позднее запланированного срока. Задержки увеличили затраты на разработку более чем на $10 млрд и вынудили Boeing приобрести крупного поставщика, чтобы спасти его от банкротства. После запуска 787 во время полетов литиевые аккумуляторы на борту загорались, и регуляторы на несколько месяцев приостановили эксплуатацию всех самолетов этой модели. «Мы изменили слишком много всего сразу: новые технологии, новые средства проектирования, изменения в цепочке поставок — и поэтому не смогли все как следует проконтролировать», — рассказали представители компании агентству Reuters.

Угроза материализуется внезапно и в огромном масштабе. Организации обучают сотрудников, проектируют оборудование и разрабатывают планы действий на случай ожидаемых угроз. Но готовиться к экстраординарным событиям считается нецелесообразным. Более того, некоторые события настолько масштабны, что даже лучшие технико-экономические расчеты оказываются бесполезны, и разворачиваются так быстро, что не остается времени принять запланированные меры. Мы называем такие события рисками-цунами (типичный пример — авария на АЭС Фукусима в Японии).

Фукусима, как и многие другие японские электростанции, была спроектирована так, чтобы выдержать землетрясение или цунами высотой до 5,7 метра, вероятность которых очень мала. Но землетрясение в Тохоку в марте 2011 года вызвало цунами высотой 14 метров, которое захлестнуло защитную дамбу, затопило подвальные помещения и вывело из строя аварийные генераторы, и без того сильно пострадавшие от землетрясения. Последствия были катастрофическими: в трех энергоблоках расплавилось ядерное топливо и произошло три взрыва водорода, что привело к загрязнению региона радиоактивными частицами. Было эвакуировано более 100 тыс. человек. В течение следующих трех лет Tokyo Electric выплатила более $38 млрд компенсаций организациям и частным лицам.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/847476

2020-12-04T10:36:03.000+03:00

Wed, 13 Jan 2021 07:41:33 GMT

Предвидеть непредвиденное

Что делать, когда нет плана действий

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/8z/15inxc/original-1ht4.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия