Предвидеть непредвиденное | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Предвидеть непредвиденное

Анетт Майкс , Герман Леонард , Роберт Каплан
Предвидеть непредвиденное
John Kuczala

Компании с грамотным руководством обычно готовы к рискам, с которыми им приходится сталкиваться. Эти риски могут быть серьезными, и их не всегда удается успешно предотвратить (вспомним о взрыве нефтяной платформы Deepwater Horizon, махинациях с ценными бумагами и авариях на химзаводах); однако специалисты по управлению рисками разрабатывают особые протоколы и процедуры для прогнозирования, оценки и устранения угроз.

Но даже лучшие системы управления рисками не помогут подготовиться абсолютно ко всему. Некоторые угрозы настолько маловероятны, что никакие менеджеры не могут их себе вообразить. И даже если в компании выявляют такие риски, они кажутся слишком неправдоподобными, чтобы выделять ресурсы на борьбу с ними. К таким отдаленным угрозам, которые мы называем необычными рисками, неприменимы стандартные подходы.

В этой статье мы опишем особенности таких рисков, а также объясним, как вовремя их выявить и как уменьшить их последствия.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Даже имея лучшую систему управления рисками, компания может столкнуться с необычными угрозами, которые застанут ее врасплох.
Причина

Некоторые угрозы настолько маловероятны, что ни один менеджер не сможет их вообразить. И даже когда в компании задумываются о таких рисках, руководство не хочет инвестировать в инструменты и ресурсы для борьбы с ними.
Решение
Выявляйте необычные риски, присматриваясь к аномалиям, анализируя отраслевые данные и отслеживая необычные события за пределами отрасли. Выявив событие, несущее необычный риск, соберите группу по работе с критической ситуацией или поручите специалистам на местах быстро разобраться с проблемой.

ЧТО ДЕЛАЕТ РИСКИ НЕОБЫЧНЫМИ

В отличие от привычных угроз, необычные риски плохо поддаются количественной оценке: сложно оценить их вероятность и последствия. Они возникают в одной из трех ситуаций.

Событие, вызывающее риск, выходит за рамки опыта и воображения носителя риска или происходит где-то очень далеко. Такие события иногда называют черными лебедями, но по своей сути они не так уж непредсказуемы. О мировом финансовом кризисе 2008 года, например, часто говорят как о черном лебеде. Тогда большинство банков, инвестировавших в ипотечные ценные бумаги и торговавших ими, не замечали рискованности таких портфелей. Они не задумывались об общем падении цен на недвижимость. Но некоторые инвесторы и банки, разбиравшиеся в рынках недвижимости и ценных бумаг, все же предвидели обвал ипотечного рынка и получили огромную прибыль от коротких продаж облигаций с ипотечным покрытием.

Непредвиденные угрозы часто возникают из-за происшествий у поставщиков. Так, в марте 2020 года на заводе Philips по производству полупроводников в Альбукерке произошел небольшой пожар. Он начался из-за удара молнии и был потушен пожарными уже через несколько минут. Директор завода уведомил клиентов о пожаре и небольших повреждениях и сказал, что производство возобновится через неделю. Руководитель отдела закупок Ericsson, крупного заказчика завода, убедился, что запасов полупроводников хватит на пару недель, и не стал докладывать о проблеме вышестоящему руководству.

Однако из-за дыма, копоти и интенсивного полива из шлангов пострадали чистые производственные помещения, где изготавливались высокочувствительные полупроводниковые пластины, поэтому производство остановилось на несколько месяцев. Когда в Ericsson узнали о задержке, прочие поставщики некоторых типов пластин уже были завалены заказами от других клиентов. Из-за нехватки компонентов Ericsson отложила запуск нового мобильного телефона и недополучила $400 млн дохода. Отчасти поэтому год спустя компания решила уйти с этого рынка.

Несколько мелких сбоев в совокупности вызывают серьезную неисправность. Если технологии, системы и организации тесно взаимосвязаны, возникают ситуации, когда несколько отдельных решаемых проблем накладываются одна на другую и вызывают идеальный шторм. Вспомним, как Boeing разрабатывала 787 Dreamliner. Для облегчения конструкции было решено использовать вместо алюминия композитные материалы. Boeing возложила на непосредственных поставщиков небывалую ответственность за проектирование, разработку и сопряжение частей конструкции. Гидравлическую систему управления, применявшуюся в предыдущих моделях, заменили электронной, для которой требовались крупные литиевые аккумуляторы для аварийного питания. В 2011 году в интервью Seattle Times инженер Boeing отметил, что по сравнению с предыдущими моделями 787 был «более сложным самолетом с новым замыслом, новыми функциями, новыми системами и новыми технологиями».

При разработке 787 у Boeing произошло семь неожиданных и серьезных задержек, и в итоге коммерческие полеты начались на три с половиной года позднее запланированного срока. Задержки увеличили затраты на разработку более чем на $10 млрд и вынудили Boeing приобрести крупного поставщика, чтобы спасти его от банкротства. После запуска 787 во время полетов литиевые аккумуляторы на борту загорались, и регуляторы на несколько месяцев приостановили эксплуатацию всех самолетов этой модели. «Мы изменили слишком много всего сразу: новые технологии, новые средства проектирования, изменения в цепочке поставок — и поэтому не смогли все как следует проконтролировать», — рассказали представители компании агентству Reuters.

Угроза материализуется внезапно и в огромном масштабе. Организации обучают сотрудников, проектируют оборудование и разрабатывают планы действий на случай ожидаемых угроз. Но готовиться к экстраординарным событиям считается нецелесообразным. Более того, некоторые события настолько масштабны, что даже лучшие технико-экономические расчеты оказываются бесполезны, и разворачиваются так быстро, что не остается времени принять запланированные меры. Мы называем такие события рисками-цунами (типичный пример — авария на АЭС Фукусима в Японии).

Фукусима, как и многие другие японские электростанции, была спроектирована так, чтобы выдержать землетрясение или цунами высотой до 5,7 метра, вероятность которых очень мала. Но землетрясение в Тохоку в марте 2011 года вызвало цунами высотой 14 метров, которое захлестнуло защитную дамбу, затопило подвальные помещения и вывело из строя аварийные генераторы, и без того сильно пострадавшие от землетрясения. Последствия были катастрофическими: в трех энергоблоках расплавилось ядерное топливо и произошло три взрыва водорода, что привело к загрязнению региона радиоактивными частицами. Было эвакуировано более 100 тыс. человек. В течение следующих трех лет Tokyo Electric выплатила более $38 млрд компенсаций организациям и частным лицам.

Пандемия COVID-19 — во многом похожий пример. К ее началу мир уже знал, как справляться со вспышками вирусных инфекций, вызывающих острые респираторные заболевания, включая эпидемии SARS в 2003 году, птичьего гриппа H5N1 с 2004-го по 2006-й и H1N1 в 2009-м. Хотя коронавирус CoV-2 представляет собой разновидность SARS, он стал необычной угрозой, поскольку инфицированные им люди в течение долгого времени могут не иметь симптомов, но быть заразными и распространять вирус намного дальше и быстрее. Системы здравоохранения большинства стран оказались к этому не готовы.

Избежать самых тяжелых последствий необычных угроз иногда помогает сценарный анализ — стандартный инструмент управления рисками. Он позволяет выявить риски и принять меры для их смягчения. Но даже если прибегать к нему регулярно, сценарный анализ не покроет все непредвиденные обстоятельства, и рано или поздно компания столкнется с рисками, к которым не будет готова.

КАК ВЫЯВИТЬ НЕОБЫЧНЫЙ РИСК

Самый явный признак намечающегося необычного риска — это аномалии, то есть что-то нелогичное и непонятное. Звучит банально, но аномалии сложно распознать и осмыслить.

Вернемся к двум описанным случаям. Опытный руководитель отдела закупок, пожалуй, должен был понимать, что от сажи, дыма и большого количества воды, без которых не обходится даже мелкий пожар, наверняка пострадают и не задетые огнем помещения завода. Старший менеджер по рискам в Boeing, вероятно, имевший дело со сложными инженерными проектами, должен был предвидеть, что в процессе создания самолета могут возникнуть необычные риски: поставщики выполняли крупный заказ, не имея нужного опыта; в конструкции применялись материалы, которые прежде не использовались в таком объеме в больших воздушных судах; а привычная аналоговая гидравлика была заменена электронной системой.

Неспособность распознавать признаки угроз связана с когнитивными искажениями. Поведенческие исследования показывают, что люди прислушиваются к той информации, которая подтверждает их взгляды, и игнорируют то, что им противоречит. Нередко они закрывают глаза на повторяющиеся отклонения и несоответствия, считая их неважными. Такая «нормализация отклонений» подкрепляется стадным мышлением, из-за которого руководители игнорируют опасения подчиненных и аномалии, о которых те сообщают.

Когнитивные искажения часто подкрепляются стандартными инструкциями. В 1998 году в Нижней Саксонии сошел с рельсов скоростной поезд Deutsche Bahn. 101 человек погиб, и еще 88 получили серьезные травмы. Но катастрофы можно было избежать. Один пассажир заметил, как большой кусок металла (позднее выяснилось, что это была часть колеса) пробил пол в вагоне и застрял между двумя сиденьями. Но пассажир не сорвал ближайший стоп-кран, поскольку увидел предупреждение о том, что самовольный срыв стоп-крана влечет крупный штраф. (Эта мера была призвана предотвратить остановку поезда без серьезного повода.)

Пассажир, как и полагалось, пошел за кондуктором, который имел право сорвать стоп-кран, но не сделал этого сразу. Когда Deutsche Bahn обвинила кондуктора в халатности, тот успешно защитил себя, заявив, что следовал инструкции, согласно которой перед экстренной остановкой поезда ему нужно было лично убедиться в наличии проблемы (которая в данном случае возникла в другом вагоне). Следуя плану действий при обычных угрозах, он не смог вовремя отреагировать на необычное событие — и последствия были катастрофическими.

Вывод таков: чтобы распознать необычный риск, людям нужно подавлять свою интуицию, критически подходить к своим убеждениям и глубоко вникать в ситуацию. К сожалению, тот тип мышления, который Даниэль Канеман называет Системой 2, требует затрат времени и выхода за рамки быстрой оценки ситуации и выполнения инструкции. А в случаях, подобных описанному, под влиянием момента люди еще более склонны действовать машинально. Учитывая все эти сложности, не стоит рассчитывать, что менеджеры, хорошо знакомые с планами реагирования на стандартные угрозы, сумеют выявить и необычные риски. А вот что действительно стоит сделать.

Поручить руководителю высшего звена следить за тем, что может пойти не так. В Nokia, которая является еще одним крупным клиентом завода в Альбукерке, о любом нештатном событии в цепочке поставок было принято докладывать первому вице-президенту по операциям, логистике и поставкам. На него возлагалось мало повседневных задач, но он был главным специалистом по устранению сбоев в работе компании, или, как нам нравится его называть, «директором по беспокойствам».

Эта роль отличается от традиционной роли директора по рискам, чья главная задача — улучшать управление рутинными рисками и выявлять новые угрозы, которые также можно сделать управляемыми рутинными рисками. Директор по беспокойствам, напротив, должен быстро распознавать признаки любого необычного риска и сразу на него реагировать.

Когда менеджер по закупкам в Nokia узнал о пожаре на заводе Philips, он проверил, хватит ли компании собственных запасов полупроводников, и обозначил это событие как рутинное (то же сделал и его коллега из Ericsson). Но, следуя протоколу, он сообщил первому вице-президенту об этом событии как об аномалии в цепочке поставок. Вице-президент глубже изучил ситуацию и понял, что недопоставки деталей потенциально могли снизить годовой объем производства Nokia более чем на 5%.

Чтобы предотвратить эту угрозу, вице-президент созвал рабочую группу из 30 специалистов разных профилей. Инженеры переосмыслили конструкцию некоторых микросхем, чтобы их можно было получить из альтернативных источников, и группа быстро закупила бóльшую часть необходимых деталей у других поставщиков. Но два типа микросхем производила только Philips. Вице-президент дозвонился до гендиректора Nokia, когда тот был на борту корпоративного самолета, и коротко изложил суть проблемы. В итоге самолет изменил маршрут и приземлился в Нидерландах, чтобы гендиректор смог встретиться с главой Philips в штаб-квартире компании.

На встрече лидеры двух фирм договорились, что «в том, что касается этих деталей, Philips и Nokia будут действовать как одна компания», рассказал директор по беспокойствам в интервью Wall Street Journal. По сути, Nokia получила возможность сделать Philips своим привязанным поставщиком двух дефицитных типов микросхем. Это позволило Nokia продолжить выпуск старых моделей телефонов, вовремя запустить устройства следующего поколения, а также выиграть от ухода Ericsson с рынка.

Переведите отчеты о событиях в цифровую среду. Цифровые технологии — мощное средство поиска аномалий. Это подтверждает и опыт швейцарской электроэнергетической компании Swissgrid. С помощью удобного мобильного приложения RiskTalk сотрудники Swissgrid мгновенно сообщают о нарушениях правил безопасности, проблемах с техобслуживанием и назревающих отказах оборудования. В диспетчерском центре сменная группа менеджеров по безопасности, качеству и рискам просматривает эти сообщения и анализирует данные, чтобы на основе коротких и не связанных между собой отчетов составить полную картину происходящего и выявить необычные риски. Начальник диспетчерского центра, который понимает, что даже маловероятные необычные риски могут стать реальными угрозами, более глубоко изучает информацию, чтобы решить, нужно ли применять нестандартное решение. По сути, члены этой группы выступают в роли директоров по беспокойствам: они тщательно осмысливают необычные риски и быстро на них реагируют.

Чтобы побудить сотрудников сообщать о проблемах, можно поискать сведения о необычных рисках за пределами организации. Swissgrid объединила усилия со швейцарской армией, полицией, а также другими органами власти, госучреждениями и корпорациями с целью разработать национальную платформу для оперативного управления рисками, доступную всем сторонам. Каждая организация использует платформу для сообщения обо всех известных ей происшествиях, например о лесном пожаре, дорожной аварии, вызвавшей серьезные заторы, или об опасных снеговых условиях и сходе лавин в Альпах. Благодаря платформе специалисты по управлению рисками в Swissgrid быстро узнают о ситуациях, которые могут сказаться на стабильном поступлении электричества к потребителям.

Задавайтесь вопросом «что, если…?». Необычные риски можно выявлять и косвенным путем — наблюдая за тем, что происходит в других отраслях и других странах, а затем спрашивая себя: «А что, если это случится и у нас?».

В Swissgrid главный менеджер по рискам следит за тревожными событиями, такими как банкротство Swissair или масштабные хакерские атаки на гиганта морских перевозок Maersk. После подобных событий он проводит совещание, посвященное чрезвычайным рискам, с участием руководителей высшего звена и специалистов по управлению рисками из всех подразделений, а также внешних экспертов. После обсуждений группа разрабатывает план действий на случай, если нечто подобное произойдет в цепочке поставок Swissgrid. Такой системный подход помогает компании выявлять необычные риски и делать их контролируемыми.

Гендиректор Swissgrid Ив Цумвальд отмечает: «Наш бизнес с его особыми рисками и тесными взаимосвязями между подразделениями слишком сложен для того, чтобы один человек мог его полностью постичь. Но мы не можем ждать сбоев, чтобы потом заниматься тушением пожаров. Системы, которые мы разработали, позволяют нам действовать на опережение и предотвращать многие проблемы». Теперь в их число входят и те угрозы, которые могут застать врасплох большинство других компаний.

КАК РЕАГИРОВАТЬ НА НЕОБЫЧНЫЕ РИСКИ

Несмотря на все попытки предугадать возможные сценарии, необычные риски продолжат возникать, и у компаний не будет плана действий, чтобы сразу с ними справиться. У менеджеров не окажется и нужного опыта, позволяющего среагировать быстро и правильно. В такой ситуации требуются решения, которые: а) достаточно хороши; б) принимаются достаточно быстро, чтобы иметь эффект; в) достаточно понятно транслируются; д) реализуются достаточно хорошо, чтобы давать результат, пока не найдется лучшее решение. У компании есть два варианта быстрого реагирования.

Сформировать группу по работе с критической ситуацией. Стандартный подход к необычным рискам (создание рабочей группы) хорош тогда, когда проблема имеет масштабные последствия, но не требует полного и мгновенного решения.

В группу должны входить специалисты разных уровней из разных отделов, а также внешние эксперты, представители партнеров и других стейкхолдеров. Например, в случае с такой угрозой, как пандемия COVID-19, нужны эксперты по здравоохранению, медицине и публичной политике, а в компании их может не оказаться. Чтобы справиться с последствиями задержек при разработке масштабного продукта (например, новой модели самолета), группа должна взаимодействовать с поставщиками. Со временем, когда ситуация изменится или появятся новые данные, состав группы можно изменить.

Группа анализирует ситуацию, выявляет самые важные проблемы и определяет приоритеты. Некоторые вопросы (например, как привлечь денежные ресурсы или как управлять ключевыми звеньями цепочки поставок) группа может делегировать другим экспертам, но ответственность за координацию всех мер реагирования должна оставаться на ней.

Как правило, группа собирается минимум раз в день или даже чаще, если ситуация быстро меняется. Она налаживает коммуникацию внутри компании и консультирует гендиректора по вопросам внешних коммуникаций. Здесь необходимо открыто обмениваться информацией о положении дел, четко оговаривать, чего компания еще не знает, давать рациональные основания для надежды и сопереживать всем пострадавшим сторонам.

Важно следить за ходом дискуссий. В группу входят разные специалисты, которые прежде, возможно, никогда не встречались и могут быть не готовы откровенно высказываться перед незнакомыми людьми — особенно перед вышестоящими сотрудниками. Цель дискуссий — изучить обстоятельства, а не отстоять чьи-то интересы, поэтому на встречах должна поддерживаться психологически безопасная атмосфера, в которой каждый может с чем-то не соглашаться и предлагать непроверенные идеи. Вопрос «что правильно» гораздо важнее вопроса «кто прав». Вот почему проводить собрание лучше не руководителю группы. Если лидер будет слушать, а не говорить, подчиненные с меньшей вероятностью попытаются подстроиться под его мнение.

Цикл НОРД

Цикл НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие) был разработан полковником Джоном Бойдом, который служил летчиком-истребителем во время Корейской войны. Он считал, что пилоты, у которых цикл НОРД проходил быстрее, чем у противников, могли контролировать воздушный бой. При возникновении необычного риска группа по работе с критической ситуацией, освоившая цикл НОРД и действующая на опережение, лучше справится с последствиями такой ситуации.
Сначала группа наблюдает за происходящим и делает выводы. Затем она пытается сориентироваться в ситуации, выявляя ее ключевые составляющие. Члены группы предлагают варианты действий, оценивают возможные последствия каждого из них, выбирают лучшее решение и предпринимают шаги для его реализации. При этом к решению относятся не как к постоянному плану действий, а как к этапу продолжающегося эксперимента. Затем группа начинает следующий цикл НОРД, наблюдая за изменением ситуации и за тем, как на нее повлияли принятые меры.

Управлять кризисом на местном уровне. Порой бывает невозможно создать группу по работе с критической ситуацией. Когда все решают минуты, трудно донести детали ситуации до штаб-квартиры, находящейся вдали от места событий. В этом случае право принимать меры должно быть делегировано сотрудникам, которые находятся ближе к происходящему.

Рассмотрим случай Adventure Travel Agency (название изменено) — фирмы из Бостона, которая предлагает опытным туристам путешествия вдали от исхоженных троп. Поначалу фирма нанимала гидов из США, хорошо знакомых с целевой аудиторией. Но вскоре гендиректор на собственном горьком опыте убедился, что во время путешествий случаются болезни, аварии, природные катаклизмы, политические волнения, отмены броней в отелях, задержки авиарейсов и забастовки. Необычные риски возникали по мере освоения новых направлений.

Потратив немало времени и денег, компания заменила всех американских гидов местными, которые лучше знали свои регионы и имели полезные связи. Новых гидов уполномочили решать проблемы и реагировать на необычные ситуации. В компании верили: эти гиды лучше всех осведомлены о возможных трудностях, они обладают знаниями, контактами и ресурсами для того, чтобы находить нестандартные решения, понимают предпочтения туристов, а также могут быстро и эффективно реализовать выбранный план действий. Штаб-квартира помогала гидам с теми вопросами, которые удобнее было решать из центра (например, с перебронированием билетов или номеров).

Децентрализованный подход турагентства, при котором сотрудники на местах вправе брать на себя управление рисками, отличается от традиционных стандартов риск-менеджмента. Но когда необычная проблема возникает далеко и требует срочного решения, у менеджеров по рискам из штаб-квартиры слишком мало информации о происходящем, они не знают о местных возможностях и предпочтениях и практически не могут быстро среагировать.

Первые решения специалистов из центра или сотрудников на местах будут приниматься умозрительно, поскольку в неопределенной, быстро меняющейся обстановке доступно слишком мало информации. В такой ситуации не следует стремиться к идеалу. По прошествии времени любой шаг может показаться недостаточно удачным — но у вас нет иного выбора, кроме как быстро принять «предположительно правильное» решение, сделать выводы, получить новые данные и вновь пытаться действовать на опережение (см. врезку «Цикл НОРД»).

Риски обретают разные формы и виды. Бизнес может легко справляться с теми из них, которые хорошо знакомы и ожидаемы. Но необычные угрозы возникают внезапно: например, из-за сложной комбинации непримечательных событий или из-за масштабных катаклизмов. Компании должны выявлять их и реагировать на них не так, как диктуют протоколы работы с рутинными рисками. Меры реагирования должны быть быстрыми, импровизационными и цикличными. Кроме того, важно набраться терпения: не каждое действие приведет к ожидаемому результату.

Об авторах

Роберт Каплан (Robert S. Kaplan) — старший научный сотрудник и почетный профессор кафедры развития лидерства Гарвардской школы бизнеса.

Герман Леонард (Herman B. «Dutch» Leonard) — профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса и профессор кафедры управления государственным сектором Школы управления им. Кеннеди.

Анетт Майкс (Anette Mikes) — научный сотрудник Хэртфорд-колледжа Оксфордского университета и доцент Бизнес-школы Саида Оксфордского университета.

советуем прочитать