Как управлять командой, когда она измотана (и вы тоже) | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Как управлять командой, когда она измотана (и вы тоже)

Мерете Веделл-Веделлсборг
Как управлять командой, когда она измотана (и вы тоже)
Zave Smith/ Getty Images

«И куда делась моя решимость?» — воскликнул один руководитель во время нашего сеанса.

Мы обсуждали, как они с командой справляются со второй волной пандемии и реагируют на последние новости о выходе вакцины. На первый взгляд все было в порядке: бизнес процветает, компания занимает устойчивую позицию.

Однако эти слова показали, что на самом деле волнует руководителя: на личном уровне он переживал потерю решимости, уверенности и мотивации. Твердый лидерский стиль и быстрая реакция на меняющиеся условия, присущие ему во время первой волны коронавируса, стали сходить на нет, он начал во всем сомневаться и терять хватку.

Мы прошлись по разным уровням организации и выяснили, что схожие чувства испытывают и другие лидеры и менеджеры. Из-за стресса люди стали чаще ссориться, более эмоционально на все реагировать и чаще нарушать данные обязательства.

Скорее всего, то же происходит во многих компаниях и отраслях. Как только руководители не называют этот феномен: «пандемическая усталость», «затуманенное сознание», «размывание баланса между работой и жизнью», «расширенный вакуум», «бесконечное ожидание». Мои клиенты отмечают, что они устали, им все приелось, а «2020 год выдался нереально тяжелым». Даже те, кто работает в быстро развивающихся отраслях, говорят, что ощущают «эмоциональную подавленность». «На днях я без причины расплакался», — сказал мне еще один (обычно невозмутимый) клиент. Многим трудно поддерживать энтузиазм первой волны и так же энергично заниматься, например, спортом. Свежекупленное фитнес-оборудование лежит дома и собирает пыль. Очередной виртуальный «счастливый час» на работе уже никого не радует.

Кажется, весь мир устал. Несмотря на то что с появлением вакцины в конце туннеля забрезжил свет, финальный отрезок пути отнимет много времени и, возможно, нанесет больший урон нашей профессиональной и личной жизни, чем мы ожидаем.

Чтобы успешно пройти через вторую волну пандемии, руководителям необходимо заново оценить уровень стойкости — своей и собственной команды, то есть понять, способны ли они преодолевать препятствия, приходить в норму и восстанавливаться под натиском проблем. Могут ли они противостоять давлению? Как быстро оправятся после поражения?

И главное: где взять силы, чтобы преодолеть последний километр этого марафона?

Как управлять компанией, когда весь мир устал

Поскольку наша реакция на весеннюю изоляцию была обусловлена выработкой адреналина, а надежды на восстановление летом не оправдались, мы понимаем, что во вторую волну пандемии необходимо переосмыслить понятие личной стойкости. Во время первой волны стойкость была вызвана экстренной психологической реакцией, которую называют возбуждением. Шок, угроза и внезапная неопределенность мгновенно переводят нас в режим максимальной бдительности и активируют легко доступные ресурсы: адреналин, боевой дух и собранность. Эта реакция импульсивна, практически универсальна и легко узнаваема.

Личная стойкость во время второй волны — совсем другое дело: она проистекает из психологической выносливости. Та, в свою очередь, опирается на более глубокие эмоциональные паттерны, формируемые нашими индивидуальными потребностями, историей и опытом. Выносливость нужна нам потому, что, откровенно говоря, переживать вторую волну уже совсем не интересно. Люди тоскуют, нервничают и чувствуют себя оторванными от мира. Если реакция на первую волну была импульсивной, то сейчас мы должны быть настойчивыми, терпеливыми и уметь бороться с хаосом, унынием и невзгодами, вызванными пандемией.

Чтобы развить в себе стойкость, нужно перенастроить свои эмоции и начать иначе общаться с членами команды и коллегами. Ваша основная задача — определить самые серьезные вызовы будущего года, а затем включить режим психологической выносливости, чтобы помочь себе и коллективу с ними справиться. На этом пути нужно сделать три ключевых шага: увидеть разницу между срочным и важным; найти баланс между поддержкой и сдержанностью; обнаружить новые источники подзарядки для себя и окружающих.

Разница между срочным и важным

Как ни странно, многие организации не готовы думать о грядущих проблемах. Отчасти это объясняется естественной реакцией на кризисы. Мы становимся близорукими и отбрасываем все несрочные дела. Решив насущные проблемы, мы чувствуем, что заслужили отдых. Даже лучшие команды, которые я сейчас консультирую, предпочитают либо закрывать глаза на вызовы будущего, либо оправдываться: «Мы займемся этим, когда закончится пандемия».

Нужно избегать этого соблазна. Значение отдыха сложно переоценить, однако бездействие может иметь крайне неприятные последствия. Например, в воинских частях считается, что скука и ничем не занятое время ожидания порождают больше стресса, чем настоящие сражения. В ходе исследования «Проблемы незанятого разума» ученые заметили, что люди, которым велели находиться в комнате и ничего не делать, начинали наносить себе удары током, лишь бы не сидеть просто так. Большинство предпочитает делать хоть что-то, даже если это вредно и непродуктивно. Один высокопоставленный офицер НАТО в интервью для моей книги «Battle Mind» сказал: «Лучше действовать и принимать решения, чем ничего не делать. Иными словами, последствия бездействия часто оказываются куда хуже, чем последствия совершенных поступков. Готовность рисковать — залог умения действовать под давлением и в сложных ситуациях».

Попробуйте последовать примеру моего клиента — генерального директора одной компании. Несмотря на то, что на протяжении всей пандемии ее бизнес процветал, она предпочла не останавливаться на достигнутом и задалась вопросом: «Как превратить краткосрочный импульс в долгосрочные преимущества?» Она попросила управленческую команду поразмышлять о будущем и собрать группу лучших специалистов организации. Среди прочего она попросила их подумать о шагах, которые они могут сделать сейчас и которые в последующие годы дадут им длительное конкурентное преимущество.

Еще один подход — задуматься самому и спросить коллег, готовы ли вы к массовой истерии, которая неизбежно начнется после вакцинации. Компании будут отчаянно биться за потерянный бизнес и клиентов. Для многих борьба с последствиями будет столь же напряженной, как и само преодоление кризиса.

Спросите себя и членов команды: делаете ли вы все возможное, чтобы фирма вышла из кризиса окрепшей? Окно перемен может захлопнуться в любой момент, и сейчас самое время перейти от слов к делу.

Баланс между поддержкой и сдержанностью

Чтобы действовать, людям нужна мотивация. Поддержка окружающих и их сдержанность вполне могут побудить нас к действиям.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Как спасти бизнес во время кризиса
Эдди Юн,  Кристофер Локхед
Тамара Морщакова
Интервью брала Анна Натитник