Что не так со SWOT-анализом | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Что не так со SWOT-анализом

Дэвид Эрон , Лоуренс Мински
Что не так со SWOT-анализом
Иллюстрация: 1973/Getty Images

Редкий инструмент применяется в управлении, маркетинге и других ключевых бизнес-отраслях чаще SWOT-анализа. Эта методика предполагает перечисление внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, влияющих на положение вашей компании, подразделения, отдела или другие аспекты организации, продукта или услуги. Результаты SWOT-анализа обычно представляются в виде сетки 2x2, где по одной оси определяются внутренние и внешние факторы, а по другой — их положительная и отрицательная направленность.

Проблема в том, что типичный SWOT-анализ на самом деле не является ни анализом, ни диагностикой. В реальности он представляет собой всего лишь список внешних и внутренних ситуационных факторов, неким образом связанных с оцениваемым предметом, и обычно является продуктом общего мозгового штурма. Как правило, составленный документ не содержит сколько-нибудь ценных выводов или описания дальнейших действий. Он превращается в очередной элегантный корпоративный инструмент, что, впрочем, помимо броской аббревиатуры, частично обусловливает его привлекательность и служит причиной его популярности.

Тому, что SWOT-анализ в его нынешней форме не дает желаемых результатов, есть несколько причин. Во-первых, традиционный макет сетки 2х2 побуждает пользователей представлять всю информацию на едином слайде, что часто заставляет их ограничиваться очень кратким описанием из одного-двух слов. Это стремление к краткости на письме отражается и на качестве осмысления. В ходе консультирования и преподавания мы отметили, что такой важный показатель, как «цена», может фигурировать во всех графах одновременно без каких-либо пояснений. Такая таблица не отражает реального анализа и не дает понимания того, является ли цена сравнительно завышенной, могут ли конкуренты ее «перебить», есть ли у компании ресурсы на ценовое стимулирование, или каких-либо других факторов, связанных с ценообразованием.

Во-вторых, SWOT-анализ на удивление сложно интерпретировать, в первую очередь, из-за отсутствия иерархии. Все четыре квадранта сетки одинаково значимы. Таблица представляет собой лишь моментальный снимок текущей ситуации или, что еще хуже, личных переживаний участников на момент мозгового штурма.

В-третьих, для людей естественно прибегать к поиску быстрых решений, особенно когда речь заходит о возможностях. В большинстве случаев мы неверно толкуем понятие «возможности», подразумевая под ним рекомендации о том, «что можно было бы сделать». Например, один поставщик услуг по организации велосипедных туров записал в графу возможностей «создание мобильного приложения с живой картой». Однако в рамках понятийного аппарата SWOT-анализа это не возможность, а плохо проработанная рекомендация. Скорее, возможностью можно было бы назвать расширение использования голосовых технологий. Еще один пример: с каждым днем становится все проще разрабатывать мобильные приложения, однако конкуренты ими не пользуются.

Несмотря на эти проблемы, SWOT-анализ по-прежнему может быть эффективным инструментом для выработки инсайтов и повышения качества планирования — стоит лишь научиться иначе им пользоваться. Что мы имеем в виду? Надо перевернуть процесс анализа с ног на голову.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Притча о землянике
IBS компаний группы президентом,  Карачинским Анатолием рассказанная
Люди или технологии: как выстраивать B2B-продажи в цифровом мире
Андрис А. Золтнерс,  ПК Синха,  Салли Лоример,  Тай Карри