Катастрофа во благо: как HP оседлала «волну-убийцу» | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Катастрофа во благо: как HP оседлала «волну-убийцу»

Джонатан Брилл
Катастрофа во благо: как HP оседлала «волну-убийцу»
Фото: Matt Hardy / Unsplash

Что бы вы стали делать, если бы один из главных конкурентов попытался вас поглотить, цепь поставок разрушилась, а самый прибыльный из ваших бизнесов схлопнулся — и все это произошло почти одновременно?

Именно это случилось с HP в начале 2020 года. Можно было бы ожидать, что компания разорится, но прошел всего год, и ее выручка и прибыль стабилизировались несмотря на то, что оборот отрасли печати сократился на 9,4%, а прибыль на акцию компании Xerox (которая планировала поглощать HP) упала более чем на 60%. Почему HP добилась такого успеха, пока все остальные несли потери?

Потому что в HP умеют готовиться к «волнам-убийцам». В океанографии так называют волны, которые внезапно возникают при совпадении сразу нескольких редких природных явлений. Из-за таких волн регулярно тонут крупные суда, а в бизнесе они могут нарушить все прогнозы роста и планы нейтрализации рисков.

Руководители часто игнорируют эти волны из-за их низкой вероятности. Но на самом деле суммарная вероятность того, что произойдет хотя бы одно из возможных маловероятных событий, довольно велика. Геополитические конфликты, эпидемии, социальные протесты, новые технологии и т. д. — крупные потрясения на самом деле случаются регулярно. В XX веке на американские компании влияло в среднем по четыре шоковых события в год. При определенном совпадении такие события вызывают «волны-убийцы», а в будущем их станет только больше, ведь наш мир становится все более сложным и непредсказуемым.

Успехи HP в 2020 году можно объяснить, в первую очередь, тем, что компания всегда помнила о рисках (и возможностях), связанных с «волнами-убийцами», и стремилась их использовать — целенаправленно и проактивно. Как бывший глобальный футуролог и директор по долгосрочным исследованиям HP, я лично занимался стратегией устойчивого роста компании. А после ухода из HP я тщательно изучил литературу по теме и написал книгу (http://jonathanbrill.com/roguewaves) о том, как увидеть, пережить и использовать резкие перемены. На основании этой работы я выстроил план из трех шагов, который поможет любой организации не только остаться на плаву перед лицом следующей «волны-убийцы», но и обратить ее себе на пользу.

Три шага к устойчивому росту

Осознание

Первый этап подготовки к «волнам-убийцам» — убедить всех, что они действительно существуют. Если компания не понимает, зачем ей меняться, она не изменится.

Чтобы лучше понимать потенциальные риски и возможности, в HP создали специальное подразделение и назвали его «Командой будущего». Эта команда отслеживала общественные, экономические и технологические тренды, которые потенциально могли сложиться в «волну-убийцу». В нее вошли специалисты из самых разных сфер: социологи, политологи, экономисты, технологи и т. д. Им ставилась задача проводить максимально обширные исследования.

Так, «Команда будущего» установила, что выросла вероятность пандемии. Сочетание таких факторов, как увеличение плотности городской застройки, частоты поездок за границу и старение населения, помогло нам предвидеть эту опасность задолго до того, как были выявлены первые пациенты с COVID-19.

Конечно, такие обобщенные риски сложно совместить с краткосрочными задачами и приоритетами отдельных команд. Поэтому мы наладили обмен этой информацией внутри компании, чтобы все понимали, какие сложности могут ждать их в будущем. Команда будущего регулярно проводила брифинги с директорами и правлением, чтобы все угрозы и возможности учитывались при долгосрочном стратегическом планировании. Кроме того, мы создали глобальную междисциплинарную группу, куда вошли представители отделов HR, финансов, права, оборудования, продаж, поддержки клиентов, производства и маркетинга, а также менеджеры региональных отделений. Члены группы дополняли обобщенный анализ Команды будущего своими локальными, конкретными данными и помогали доносить ключевую информацию до всех уровней организации.

Поведение

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Цена социальной ответственности
Тенси Уилан,  Элиз Дуглас