От защиты — к нападению: как развиваться российским горнодобывающим компаниям | Harvard Business Review Russia
Стратегия

От защиты — к нападению: как развиваться российским горнодобывающим компаниям

Сергей Алябьев , Яков Сергиенко
От защиты — к нападению: как развиваться российским горнодобывающим компаниям

Давным-давно известный экономист и Нобелевский лауреат Милтон Фридман заметил, что российский бизнес выдающимся образом защищается, но очень плохо умеет атаковать. С тех пор прошел не один десяток лет, многие в те времена не самые крупные компании, в том числе промышленные и добывающие, сделались корпорациями международного масштаба, однако привычка в основном оборонять свои позиции не ушла в прошлое. Несмотря на накопленные ресурсы и компетенции, филигранные организационные ноу-хау, умение массово решать нестандартные задачи, российские горнодобывающие компании преимущественно все еще ведут себя на мировых рынках осторожно, хотя возможностей для перехода от обороны к результативной атаке у них сейчас, когда пандемия слабеет, а мировая восстанавливается, более чем достаточно.

Что видно в исторической ретроспективе? У лидирующих компаний во многих отраслях экономики, в том числе в горно-металлургическом секторе, источники повышения результативности уже практически исчерпаны. Многие повысили организационную эффективность, многие вышли в лидеры в своих отраслях по операционным показателям. Организационные структуры практически у всех упорядочены, а уровни иерархии сокращены. Орграсходы достаточно комфортны и в сравнении с расходами глобальных игроков мирового рынка находятся на минимуме. Поэтому перед российскими игроками встают естественные вопросы: как и куда двигаться дальше? Как развиваться, когда, кажется, все возможности задействованы? 

Ответы на эти вопросы дают участники рынка. Решения, надо признать, в большинстве случаев половинчатые, нередко в стиле «шаг вперед, два шага назад». Почти все рисковые проекты, которые реализуются крупнейшими горно-металлургическими компаниями, находятся за пределами ядра их бизнеса и развиваются по принципу «трех М»: минимум ресурсов, минимум бюджета, минимум внимания штаб-квартиры. Этот подход действителен и для продуктовых инноваций, и для новых клиентских решений, и при освоении новых регионов и рынков.

Несмотря на уровень рентабельности, который зачастую значительно выше, чем у зарубежных игроков, российские лидеры выбирают заведомо осторожные стратегии в отношении инвестиций в новые направления развития. И в результате проигрывают глобальным конкурентам, которые вкладывают в неорганический рост, партнерства, новые бизнесы на порядок чаще и больше. Соответственно, и отдача от подобных проектов, выраженная в проектной прибыли и долях рынка, для отечественных и зарубежных компаний несравнима. 

Потенциал для повышения корпоративной и проектной результативности — в радикальной смене отношения к подобным задачам. Расширение корпоративных взглядов на риски, увеличение инвестиций в проекты «второго приоритета» и «дальнего горизонта», а также их интерпретация в качестве инвестиционных — путь, который российским компаниям следовало бы начать активно осваивать уже вчера, но еще не поздно это сделать сегодня. Тем более что ситуация на нескольких наиболее перспективных горизонтах развития с учетом динамики пандемии благоприятствует. 

Цифровизация. Программы цифровой трансформации уже запустили многие российские компании, но в основном подход сосредоточен на реализации разовых юзкейсов (от английского use case — сценарий, перечень действий, по которым пользователь или клиент взаимодействует с той или иной системой — прим. ред.). Цифровизация зачастую трактуется российскими добывающими игроками как уникальный инструмент, в который нет необходимости входить глубоко — достаточно приобрести специализированную компанию или венчурную команду или же войти с ними в партнерство. В то время как разовые цифровые проекты обычно останавливаются на уровне одного-двух внедренных юзкейсов, не дающих значимого прироста эффективности бизнеса, иной, более продуманный и агрессивный подход позволяет «цифре» стать акселератором увеличения стоимости. Его, в частности, на мировых рынках применяют такие компании, как Tata Steel. Три взаимосвязанных элемента такого подхода — развертывание и масштабирование юзкейсов, развитие навыков и сотрудников, инвестирование в цифровую инфраструктуру, в том числе облачную — становятся устойчивой и долгосрочной основой для генерации и повышения эффективности. На мировом горно-металлургическом рынке уже есть компании, которые после масштабных инвестиций в «цифру» на горизонте трех лет переходят на следующую ступень технологического развития, проводят перевооружение производства для нивелирования человеческого фактора и дальнейшего повышения эффективности.

Ресурсная база. Многие горнодобывающие компании для развития непрофильных бизнесов и венчурного инвестирования идут по пути создания корпоративных венчурных фондов, тем более что финансовые ресурсы на развитие в наличии. Так, один из лидеров глобального рынка создал специальный целевой фонд для инвестирования в стартапы и новые технологии. Перспективными венчурными инвестициями также могут стать вложения в развитие ресурсной базы и геологоразведку в областях с максимумом синергии с основным корпоративным бизнесом. Лицензию на разработку подтвержденных запасов можно использовать самостоятельно, задействуя собственные активы, или продать с мультипликатором — так уже давно действуют международные нефтяные корпорации. В свою очередь, сложился немалый рынок сервисов геологоразведки для горно-металлургического комплекса. С учетом того, что российский нефтяной сектор демонстрирует мировой уровень развития, для ГМК открывается окно возможностей для создания партнерств в подобных проектах. Сейчас есть все условия, чтобы выйти на этот рынок, особенно перспективный в сегменте быстро дорожающих цветных металлов, которые обещают стать «новым золотом». Поэтому портфельные инвестиции в разведку недр в России и СНГ, а также в других регионах могут быть весьма прибыльны. 

Ответственное инвестирование. Движение в этом чрезвычайно перспективном направлении пока больше напоминает маневры, чем активные боевые действия. Компании уже начали выделять «зеленые» активы в отдельные бизнесы, но пока не понимают, как на этом создавать стоимость. «Зеленая» повестка быстро набирает силу даже в Китае, куда уже через несколько лет продавать продукцию с «зеленым» сертификатом станет выгодно. Уже известно об отдельных контрактах по «зеленой» меди и успешных проектах по «зеленому» алюминию: премия пока невелика, что отражает наличие профицита по этому продукту наряду с «премиальным» спросом. Для оценки потенциала монетизации (и принятия решений об инвестировании) каждый конкретный случай требует глубокой проработки рынков конечных потребителей металлов (автопрома, производителей электрооборудования и т. д.), а также прогнозирования возможного предложения.

Географическая экспансия. Движение в этом направлении пока двустороннее. Например, подавляющая часть российских металлургов, которые много потеряли в 2007—2008 годах, скорее, думают о выходе из зарубежных активов, чем об их наращивании, хотя некоторые игроки по-прежнему неплохо монетизируют европейские активы. Учитывая, как резко пандемия коронавируса перетасовала карты на территории мировой и национальных экономик, перспективным (с учетом лидирующих российских компетенций в управлении себестоимостью) видится выход на рынки Южной Африки и Латинской Америки.

Новые бизнесы, новые продукты. Активность в их развитии проявляют очень многие промышленники и «добытчики», но успешных кейсов в разы меньше. Повышение успешности новых проектов для корпораций, судя по нашей практике, напрямую зависит от роста компетенций в сфере управления мини-компаниями. От функционального подхода необходимо перейти к продуктовому и рассматривать мини-компанию как стандартную бизнес-единицу. Новые проекты следует дистанцировать от корпоративных процессов основного бизнеса, в том числе перейти к новым принципам финансирования, быстрому принятию решений и выстраиванию партнерств. В частности, результативная внутренняя корпоративная система Launchpad по развитию новых бизнесов на таких принципах уже создана в BP.

В целом российские компании горно-металлургического сектора имеют хорошую — даже в сравнении со многими ведущими зарубежными игроками — базу для инновационного роста. В этот базу входят и уже достигнутые высокие показатели эффективности и конкурентоспособности, и очень неплохой запас по финансовой стабильности. Сейчас этот фундамент позволяет российским компаниям воспользоваться открывшимися «окнами возможностей» для глобального развития, что могло бы стать для отечественного горно-металлургического сектора новым горизонтом для роста.

Об авторах

Яков Сергиенко — управляющий партнер по России и СНГ консалтинговой компании McKinsey & Company.

Сергей Алябьев — партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

советуем прочитать
B2B-клиенты хотят большего? Попробуйте центры спроса
Андрис А. Золтнерс,  ПК Синха,  Салли Лоример,  Арун Шастри
Глобализация по понятиям
Оксана Шевелькова
Цена социальной ответственности
Тенси Уилан,  Элиз Дуглас