Шесть методов реорганизации бизнеса после пандемии | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Шесть методов реорганизации бизнеса после пандемии

Дэн Шварц , Майкл Мэнкинс , Эрик Гартон
Шесть методов реорганизации бизнеса после пандемии
Alex Eben Meyer

Технологии преобразовывали саму суть труда задолго до COVID-19. Почти во всех отраслях инновации изменили основу конкуренции — следовательно, для того, чтобы оставаться на плаву, в будущем компаниям понадобится персонал с другими навыками. Пандемия не позволила большей части организаций вовремя восполнять критически важные кадровые пробелы. Многим фирмам пришлось уволить не менее 15% штата. Чтобы выжить в сложные времена, компании были вынуждены отодвинуть поиск новых талантов на второй план.

Но по мере восстановления предприятий после глобальной беды преимущество будет у тех, кто сумеет подготовить персонал к грядущим испытаниям. Еще до массового распространения удаленной формы занятости цифровые технологии меняли представление компаний о том, как и где должна выполняться работа и сколько людей для этого нужно. Взять хотя бы производителей потребительских товаров — до сих пор сотни их сотрудников просто отслеживали заказы и запасы, чтобы вовремя доставить продукцию по нужному адресу. Благодаря предиктивной аналитике, основанной на получаемых в режиме реального времени данных из точек продаж, с производства и от логистики, рабочий процесс меняется, и на выполнение тех же операций требуется меньше людей. Чтобы преуспеть в более технологичных должностях, сотрудники приобретают новые навыки, и у многих появляется возможность работать удаленно.

Как же компаниям правильно перестраивать свои процессы? В этой статье мы будем опираться на исследования Bain & Company с участием более 300 крупных организаций мира из всех сегментов глобальной экономики: от производства до розницы, от здравоохранения до высоких технологий. Штаб-квартиры половины этих компаний расположены в Северной Америке и Западной Европе, остальные — в Южной Америке, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Африке и на Ближнем Востоке. Мы выделили из них группу, которая в данный момент оснащает штат новыми технологиями. Независимо от сектора и региона эти компании, как нам кажется, используют при подборе персонала и управлении им шесть универсальных методов, о которых мы расскажем ниже. Их применение поможет при реорганизации или перестройке бизнеса.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Еще до массового распространения удаленных форм занятости цифровые технологии меняли представление компаний о том, как и где должна выполняться работа и сколько людей для этого нужно.
Возможность
После пандемии компаниям предстоит не просто восстановить свой штат, но и подготовить его к экономике, где рутинные и повторяющиеся задачи все активнее будут передаваться машинам.
Решение
Опираясь на исследования Bain & Company (в них участвовали более 300 крупных фирм из всех сфер глобальной экономики), авторы выделяют шесть методов, к которым могут прибегнуть руководители при перестройке и реорганизации бизнеса в постпандемический период.

1. ВЫДЕЛЯЯ КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ, ДУМАЙТЕ НА ОПЕРЕЖЕНИЕ

Не все должности одинаково важны. Исследования, в том числе проведенные Bain, свидетельствуют, что всего менее 5% функциональных ролей обеспечивают способность организации реализовать стратегию и достигать результатов на 95%. Но что это за 5%? По мере того, как мир восстанавливается после пандемии, заставившей нас пересмотреть все представления о продуктивности, пора понять, какие навыки станут самыми ценными в технологичном будущем. Важно уже сейчас начинать развивать их у нынешних сотрудников и учитывать их при подборе новых кадров.

Самые сообразительные компании делали это еще до коронавируса — например, Woodside Energy, ведущий австралийский поставщик природного газа. В 2011 году, когда недавно вышедший в отставку Питер Коулман еще только вступил в должность гендиректора, компания была классическим производителем сжиженного газа с гигантскими многомиллиардными проектами и сложнейшими морскими и сухопутными операциями. Коулман и его соратники понимали, что способность Woodside Energy преодолевать грядущие сложности будет зависеть, среди прочего, от умения дополнять имеющиеся технологии прорывной работой с данными.

Чтобы проверить влияние Big Data и цифровизации на стратегию и конкурентоспособность компании, Woodside Energy начала с энергетического подразделения. Как и большая часть других производителей нефти и газа, она полагалась на опытных инженеров, контролирующих каждый объект. Когда возникали проблемы, они разрабатывали планы корректировки, анализируя данные участков и основываясь на личном опыте. Инженеры играли важную роль в бизнесе Woodside Energy.

Появление новых сенсорных технологий в сочетании с доступом к недорогим вычислительным мощностям и аналитике больших данных означало, что специалисты компании могли принимать более эффективные и быстрые решения, используя широкий спектр источников данных и знаний в области больших данных. Тогда компания начала экспериментировать с передовой аналитикой и машинным обучением на всех морских и сухопутных площадках, сочетая собственные и приобретенные ИТ-решения. Для быстрого повышения безопасности и производительности работники стали применять ИИ-инструменты, разработанные с учетом 30-летнего производственного опыта Woodside на всех объектах.

Вследствие интеграции технологий в повседневные процессы компания расширила определение «критически важных навыков». Теперь для успешного будущего стали необходимы не только операторы оборудования и инженеры, но и аналитики. Начиная с 2015 года, Woodside Energy создала команду специалистов по обработке данных. В настоящее время они внедряют цифровые навыки во всей организации, используя новые инструменты и платформы. Компания нанимает аналитиков из лучших австралийских и международных университетов, и привлеченные специалисты работают вместе с профессионалами Woodside Energy.

Благодаря переосмыслению необходимых для бизнеса навыков фирма заслужила репутацию новатора в отрасли. Вслед за ней и другим организациям, оправляющимся после последствий пандемии, тоже стоит задуматься, какие новые умения понадобятся их сотрудникам уже завтра.

2. ЗАНОВО ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО ТАКОЕ ХОРОШО И ЧТО ТАКОЕ ПЛОХО

Если в будущем вашим работникам надо выполнять те же задачи, которые они выполняют сейчас, то для оценки их деятельности хорошо использовать и традиционные методы. Но если работа принципиально поменяется, такие подходы окажутся неприменимы, и компаниям будет все сложнее находить кандидатов, способных взять на себя новые обязанности. С началом пандемии скорректировались наши представления как о том, какие умения сейчас особенно важны, так и о том, что такое успех.

К счастью, новые инструменты и приемы на основе кадровой аналитики и бихевиористики помогают компаниям определить, «что такое хорошо» для конкретной должности, и найти либо тех, кто уже обладает нужными умениями, либо тех, кто способен быстро обучиться новому. Таким образом, фирмы смогут разработать оптимальные стратегии развития и привлечения талантов.

Пионером подобного подхода стала британская компания кадровой аналитики Chemistry Group, помогающая организациям формулировать обязанности для новых должностей с учетом не только основных функций, но и необходимых качеств, поведенческих особенностей и навыков. Четко определяя, что такое «отличная работа», фирма устанавливает критерии подбора персонала как при внешнем, так и при внутреннем рекрутинге.

Ведущий мобильный оператор с большим успехом перенял инструменты и подходы Chemistry Group. Реагируя на изменения рынка смартфонов, компания поняла, что ей необходимо перейти на иную операционную модель розничной торговли: вместо стимулирования продаж оборудования ей стоит уделять больше внимания взаимодействию с клиентами и сервису. Чтобы сотрудники быстрее прониклись передовыми взглядами и стали работать по-новому, в Chemistry Group провели обучение и коучинг.

В каждом розничном магазине появилась должность, ориентированная на повышение качества обслуживания клиентов. Используя данные поведенческого тестирования и опросов, руководители разработали идеальный профиль работника на этом посту. Затем компания проанализировала анкеты 22 тыс. своих сотрудников на предмет недостающих умений. В итоге появился список людей, которые могли бы преуспеть в новой должности. Для быстрой переподготовки были разработаны специальные обучающие модули.

Компания создала также интерактивные инструменты подбора кадров: каждый месяц в автоматическом режиме проверялись более 10 тыс. кандидатов на эту роль. При помощи онлайн-программы соискатели предлагали выход из ситуаций, в которых наверняка оказались бы в рамках должности. Столь отточенный рекрутинг позволил директорам магазинов сократить время на контроль и обучение специалистов и больше внимания уделять обслуживанию покупателей. Благодаря этим инициативам компания сэкономила на операционных расходах более $7 млн и получила позитивные отклики от 85—93% потребителей.

Когда пандемия закончится, компании обнаружат, что отныне и работать, и определять успех надо по-другому. Им придется нанять людей, умеющих трудиться в условиях новой нормы. Лучшие фирмы уже сейчас задействуют технологии, благодаря которым смогут эффективнее перестроиться в будущем.

3. НЕ ЭКОНОМЬТЕ НА РАЗВИТИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Хотя из-за пандемии COVID-19 предложение на рынке труда временно превысило спрос в некоторых областях, найти программистов-разработчиков, диджитал-дизайнеров или аналитиков данных все еще непросто. Лучшие компании стараются развить технологические навыки руководителей, чтобы переучить сотрудников и заполнить ими хотя бы часть кадровых пробелов.

Плюсом является то, что подобное переучивание при правильном подходе дает неплохой результат. Судя по нашему опыту, при наличии адекватных программ обучения нынешними сотрудниками можно заместить более 60% новых должностей. Кстати, переучивать дешевле, чем увольнять и заново укомплектовывать штат. Кроме того, прямые расходы на выходное пособие для сокращенных будут довольно существенными, да и моральный дух оставшихся членов команды может пострадать. Рекрутинг новых талантов дорого обойдется, особенно в таких сегментах с высоким спросом, как аналитика данных, цифровой маркетинг и разработка ПО.

Яркий пример — Guardian, одна из крупнейших компаний взаимного страхования в США. Подобно многим другим фирмам, она проводит сейчас широкую цифровую трансформацию с акцентом на модернизацию технологий, данных и процессов ради повышения эффективности и поддержки клиентоцентричной культуры. Диана Маллиган, до октября 2020 года руководившая Guardian, и ее команда понимали: чтобы преуспеть, компании надо извлечь максимум выгоды из накопленных сведений. Они объединили исторически разрозненные массивы информации в единое озеро данных. Безликие цифры предстояло превратить в практичные инсайты о клиентах, а для этого нужно было добавить в пул аналитиков столько работников, сколько компания физически не могла нанять. В поисках экспертов Guardian обратила взор на штатных специалистов по математическим расчетам: их продвинули на позиции с более широким функционалом и обучили новым важным приемам — например, в сфере предиктивной аналитики.

В то же время фирма осознала, что энергию и таланты маркетологов необходимо активнее перенаправлять в цифровые каналы. С помощью оценочных инструментов компания выявила сотрудников с максимальным потенциалом в цифровом маркетинге и оплатила им необходимые для профессионального роста тренинги.

В кризисные времена так и хочется урезать корпоративный бюджет на обучение и развитие, но делать этого нельзя. Пандемия однозначно ускорит устаревание профессиональных навыков, и хотя лучше учить, чем переучивать, порой стоит переучивать, чем искать уже переученных.

4. ПРОКАЧАЙТЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ НАВЫКИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

Компаниям с большим штатом необходимо изменить подходы к управлению персоналом. Особенно это актуально для координации рассредоточенной рабочей силы, ставшей обычным явлением во время пандемии. С точки зрения HR-отдела, модель работы, привязанная к частому человеческому взаимодействию, не бывает экономичной.

Представление о будущем HR-управлении в этом аспекте дает Ping An. Это основанный в 1988 году крупнейший китайский страховщик (название переводится как «мир и безопасность») с почти 100-миллиардной выручкой от страховых взносов и рыночной оценкой в более чем $180 млрд. Выстраиванием доверия с держателями полисов и продажей всего спектра страховых и финансовых продуктов здесь занимаются почти 1,5 млн агентов, то есть компания вынуждена ежегодно нанимать тысячи сотрудников. Чтобы преуспеть в этом, Ping An использует в процессах развития менеджеров и подбора кандидатов большие данные и ИИ.

Чтобы выявить своих лучших сотрудников, в компании собирают и анализируют данные об имеющихся агентах (включая сведения об эффективности и обучении, записи встреч с клиентами) и объединяют их с мнением внешних экспертов о значимости результатов каждого агента в плане карьерных амбиций, налаживания связей с клиентами, гибкости и навыков продаж. На основе этой информации и с помощью ИИ проводятся собеседования: вопросы специально формулируются так, чтобы проверить человека на соответствие нужным качествам, а ответы сопоставляются с накопленной базой.

Благодаря новым технологиям и большим данным Ping An существенно развила и удешевила свою способность выявлять, нанимать и удерживать лучших из лучших. В частности, сегодня 95% агентов все еще сотрудничают с компанией спустя 13 месяцев после подписания договора, экономия составила почти $90 млн, а растущий спрос на новый персонал не вызывает проблем.

Любая компания способна улучшить свои возможности в этой области. По мере нарастания объемов данных о сотрудниках и подрядчиках (навыки, результаты, потенциал, обучаемость, готовность выступать в новых ролях) кадровая аналитика будет применяться во всем спектре HR-деятельности. Технологии позволят организациям намного эффективнее (и экономичнее) подбирать, развивать и удерживать таланты. Мы не знаем фирмы, которые уже сейчас полноценно использовали бы данные о своем штатном персонале. Большая часть организаций относится к процессу довольно поверхностно.

5. ЗАИНТЕРЕСУЙТЕ СОТРУДНИКОВ НОВЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

Компании и работники во всем мире все чаще используют ИИ-решения, вроде упомянутой системы рекрутинга от Ping An. Пандемия ускорила этот тренд, поскольку люди теперь больше общаются и работают виртуально. К несчастью, лишь немногие фирмы смогли добиться системной работы персонала с технологиями, поэтому большинство сотрудников относятся с недоверием к нововведениям, а результаты не соответствуют ожиданиям руководства.

Это прискорбно, ведь использование ИТ-инструментов выгодно и людям, и бизнесу. Здесь хорошим примером может служить USAA — ведущий поставщик финансовых продуктов и услуг действующим и вышедшим в отставку военнослужащим, а также членам их семей. Служба поддержки страхового направления обрабатывает в год более 5 млн исков, управляя всеми аспектами процесса. Качественное обслуживание предполагает комфортное, быстрое, разумное и выгодное для клиента рассмотрение исков. Соответственно, руководство USAA постаралось упростить работу своих представителей с помощью алгоритмов машинного обучения: ИИ точнее и эффективнее оценивает ущерб, нанесенный автомобилю или недвижимости.

Развертывание новых инструментов проходило в тесном сотрудничестве с представителями службы поддержки. Именно они помогают техническим специалистам натаскивать ИИ-модель, чтобы та «рассуждала» как эксперт. С ее помощью сотрудники определяют масштабы ущерба — а если корректируют выданный машиной результат, то указывают причины своего решения, помогая совершенствовать алгоритм. Наконец, машины берут на себя менее значимые задачи — например, выявляют и предотвращают мошенничество, и у работников остается больше времени и сил для поддержки клиентов, которые взаимодействуют с системой урегулирования исков. Такая работа приносит сотрудникам больше удовлетворенности и эффективнее раскрывает их способности.

Результаты очевидны. Благодаря комплексному подходу к созданию и развертыванию ИИ-инструментов и их применению в работе клиенты и персонал сохранили высокую лояльность к компании. В 2020 году аналитики J.D. Power присвоили ей высший балл среди страховщиков жизни. Комментируя результаты анализа работы USAA, проведенного в 2018 году фирмой по изучению клиентских предпочтений Raddon, одно издание назвало компанию «самым обожаемым финансовым брендом в мире». В том же году организация Great Place to Work признала USAA одним из лучших работодателей по критерию лояльности сотрудников. Не менее важно и то, что фирме удалось нарастить долю рынка в сфере страховых и финансовых услуг военным и их семьям с 63% в 2010 году до 75% в 2019-м.

6. УЗНАЙТЕ, ЧЕГО ОТ ВАС ЖДУТ САМЫЕ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ СОТРУДНИКИ

Даже если бы пандемии не случилось, завтра менеджеры — и сотрудники — будут ждать от рабочего места совсем не то, что привлекало их десять и даже пять лет назад. По данным Бюро трудовой статистики, к 2030 году миллениалы будут составлять 75% рабочей силы США. Этому поколению нужно все сразу: и гибкий график, и разнообразие коллектива, и вовлеченность, и независимость, и полноценное общение с работодателем. Но именно коронавирусная катастрофа напомнила нам, как важны осмысленность труда, поддержка коллег и понимание работодателя.

Чтобы осознать, что понадобится компаниям для привлечения и удержания талантов в будущем, обратимся к примеру ServiceNow — поставщика корпоративного ПО и услуг с рыночной стоимостью в $3,5 млрд из Санта-Клары (штат Калифорния). В отличие от многих соперников из Кремниевой долины, эта компания не пытается заманивать людей эффектными офисами, гурманскими бесплатными ланчами и модными напитками. Она делает акцент на важнейшие для удержания и стимулирования сотрудников факторы: культуру инклюзивности, скорость и удобство процессов, выверенные поощрения для лучших работников.

В 2017 году тогдашний гендиректор Джон Донахью (ранее возглавлявший Bain) и его команда решили превратить ServiceNow из фирмы для технарей и инженеров в организацию для сотрудников и клиентов. Прежде всего они провели внешний и внутренний ребрендинг компании, заявив о намерении «создавать мир труда и работать лучше ради людей».

Пэт Уодорс (директор по талантам до середины 2020 года) и Алан Маркс (директор по маркетингу и коммуникациям) объединили усилия и представили нынешним и будущим сотрудникам новое предложение компании. Они поняли, что помимо хорошей зарплаты, завтрашнему подчиненному будут важны глубокая связь с работодателем и осознание общих целей. Люди хотят быть частью организации, которая делает что-то стоящее — например, облегчает для всех работу. Им было бы приятно ощущать поддержку и осознавать, что корпоративная культура поощряет всех сотрудников каждый день проявлять себя с лучшей стороны на своем месте.

Соответственно, ServiceNow сформировала культуру разнообразия и стала активно стимулировать инклюзивный подход к сотрудничеству. Сегодня это отличает ее от прочих технологических компаний, которые часто рассматривают разнообразие не как краеугольный камень в работе с талантами, а как ограничение по найму.

ServiceNow сообразила, что будущие сотрудники похожи на клиентов: те и другие хотят, чтобы компания шла им навстречу. В результате многие из продуктов были внедрены и внутри фирмы (руководство назвало эту инициативу Now on Now), таким образом облегчив и ускорив включение в работу новых сотрудников и рутинные административные процедуры. Компания стала больше ориентироваться на человеческие потребности, включая рост и развитие. «С сотрудниками обращаются как со взрослыми людьми, — заявил нам один из работников. — Помех для эффективной работы минимум». Наконец, либеральный подход к удаленке и отгулам позволяет людям трудиться, когда и где они хотят, что формирует культуру получения результата, а не «отбывания». Во время пандемии эти приемы доказали свою эффективность.

Уникальный опыт ServiceNow не прошел незамеченным. Когда Glassdoor опросила нынешних и бывших сотрудников компании, 69% респондентов указали, что рекомендовали бы ServiceNow как место работы членам своей семьи или друзьям: подобным уровнем поддержки могут похвастаться лишь 5% нанимателей по всему миру.

Технологии фундаментально меняют характер занятости. Но подход большей части компаний к планированию трудовых ресурсов и управлению персоналом за последние два десятилетия почти не изменился. Восстанавливаясь после COVID-19, компаниям надо не просто наращивать штат, а входить вместе с ним в цифровую эпоху. Планирование ресурсов и управление талантами должны стать более стратегическими, целостными, тщательными и основываться на данных. Сохранять все традиционные аналоговые процессы недальновидно: такую организацию будет легко обойти на повороте. Учитывая, сколько времени потребуется для создания успешного кадрового резерва, компании должны начать подготовку к будущему уже сегодня.

Об авторах

Майкл Мэнкинс (Michael Mankins) — руководитель направлений организации и стратегии в компании Bain, партнер филиала в Остине.

Эрик Гартон (Eric Garton) возглавляет глобальное направление по внедрению практики Bain, партнер филиала в Чикаго. Майкл и Эрик — соавторы книги «Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power» (Harvard Business Review Press, 2017).

Дэн Шварц (Dan Schwartz) — партнер филиала в Вашингтоне (округ Колумбия).

советуем прочитать
Пожизненный  урок
Денис Конанчук