«Зачем к нам вообще приходят клиенты?»: как Twitter переосмыслил стратегию с помощью одного вопроса

«Зачем к нам вообще приходят клиенты?»: как Twitter переосмыслил стратегию с помощью одного вопроса
12 октября 2021| Дэвид Дункан Брайан Хиндо

В июле CEO Twitter Джек Дорси провел конференц-звонок с финансовыми аналитиками, чтобы обсудить результаты работы Twitter за второй квартал. В самом начале он изложил свою стратегию: «Мы планируем построить экосистему взаимосвязанных функций и сервисов, посвященных трем главным задачам: новостям, то есть текущим событиям, разговорам и обсуждениям и возможностям для получения дохода».

Слова «три главные задачи» отсылают к концепции потребительских задач, «работы, которую нужно выполнить», определяющей бизнес с точки зрения того, что важнее всего для его клиентов.

Это особенно важно для такой компании, как Twitter, которая конкурирует с самыми разнообразными игроками — от Facebook и TikTok до The Wall Street Journal и The New York Times. При этом Twitter очень успешен. Число активных пользователей за день уже превысило 200 млн человек (на конец 2018 года их было 126 млн). Текущие показатели компании говорят, что в 2021 году ее годовая выручка превысит $4 млрд (в 2018 году — чуть больше $3 млрд). Наконец, по состоянию на 20 сентября акции Twitter выросли в цене за последние пять лет на 170% (акции Facebook — на 185%).

Но так было не всегда. Концепция задач потребителя, или «работы, которую нужно выполнить» с точки зрения клиента, стала основой разворота Twitter, начавшегося в октябре 2015 года, когда Джек Дорси вернулся на позицию CEO. На тот момент было неясно, на чем сконцентрируется компания. Пользовательская база Facebook, и без того огромная, продолжала расти невероятными темпами, а новой модной соцсетью стал Snapchat. В 2015 году Twitter заявил о чистом убытке в $521 млн при выручке $2,2 млрд, а его акции торговались ниже цены IPO ($26). Позже, на саммите CEO Innosight в августе 2019 года, Дорси описывал ситуацию так: «Мы слишком старались реагировать на все действия наших конкурентов. У нас не было четкого понимания своей цели, и это нам очень вредило». (Дисклеймер: Twitter не был клиентом нашей фирмы Innosight, а Дорси выступал на саммите CEO бесплатно.)

Дорси и его команда должны были ответить на один из самых важных вопросов, которые стоят перед каждым руководителем, — в чем суть их бизнеса. Ответ на этот вопрос влияет на все действия компании: каких клиентов она обслуживает и как, с кем конкурирует, какие внешние факторы считает важными и как их трактует, какие стратегии обдумывает и внедряет в жизнь, какие инновации поддерживает.

Но этот же ответ часто ограничивает компанию, оказывается недальновидным или мешает трактовать реальные события в мире. Более того, из-за неправильной системы координат компания может вовсе не заметить ни возможностей, ни угроз. Такое часто случается, если организация определяет себя по продуктам, которые продает («мы занимаемся страховкой» или «мы занимаемся машинами») или по каким-либо внутренним характеристикам — например, бизнес-модели («мы — онлайн-маркетплейс», «мы занимаемся арендой») или компетенциям («мы занимаемся разработкой ПО»).

Компаниям нужен способ определять себя с точки зрения основы своего успеха — своей способности создавать ценность для клиентов. Подход с позиции задач потребителя, «работы, которую нужно выполнить» — один из таких способов. К этим «задачам» могут относиться проблемы («починить машину», «вылечить больное горло») или цели («пробежать марафон», «поступить в университет»). Когда у людей появляются задачи, они ищут для их решения продукты или услуги (точно так же, как нанимают человека, чтобы починить протекающую трубу или посидеть с детьми). Этот подход можно использовать для определения стратегии компании — и он очень помогает определить идентичность бизнеса.

Как Twitter применил этот подход

Джеку Дорси описанный метод помог прояснить стратегию в критически важный момент: «Она объяснила мне то, чего я не понимал, то есть как мы будем заниматься клиентоориентированным планированием и развитием, которое поможет сосредоточиться на том, зачем к нам вообще приходят клиенты». Вернувшись в Twitter в 2015 году, Дорси постарался определить, для каких задач люди «нанимают» Twitter и на каких задачах нужно будет сконцентрироваться в дальнейшем. Эта работа состояла из трех этапов.

1. Понять полный список задач, для которых Twitter «нанимают» уже сегодня. Компания получила эту информацию, собирая инсайты из интервью с клиентами, а также наблюдения за действиями пользователей в Twitter и данные об использовании сайта.

Так был составлен длинный список конкретных задач, которые затем были объединены в несколько стратегических направлений. Например, задачи «получать новости о спортивных событиях в реальном времени», «узнать больше о давно интересующей меня теме или старом хобби» и «быть оповещенным о срочных новостях» можно объединить в высокоуровневую задачу «быть в курсе».

2. Выделить задачи, на которых Twitter хочет сконцентрироваться. Для этого были проведены совещания, на которых руководители компании оценивали список задач по разным критериям — например, насколько эти задачи разделяют клиенты, какова ожидаемая ценность их решения и для каких задач у Twitter есть уникальное и качественное решение. В результате были выделены три главные задачи пользователей Twitter: «быть в курсе», «общаться» и «информировать других». С помощью таких же совещаний были определены приоритеты других заинтересованных сторон — например, рекламодателей и разработчиков.

3. Объявите о результатах и используйте их для распределения ресурсов. Наконец, о приоритетных задачах было сообщено всей компании. Кроме того, эти задачи стали мощным механизмом стратегического распределения ресурсов. К примеру, после определения стратегических целей все группы продуктов и команды пересмотрели свои текущие планы по продуктам и оценили, связан ли каждый из их проектов хотя бы с одной из приоритетных задач. Если такую связь выявить не удавалось, проект из плана убирали. Кроме того, проектный подход помог организации перейти от описания своей стратегии в терминах функционала к разработке более долгосрочных планов, посвященных приоритетным задачам, которые должны быть выполнены.

Тот же подход Дорси применил и в другой своей компании, Square, которая занимается финансовыми услугами и мобильными платежами. Так он помог ей изменить бизнес и понять, где можно искать источники роста. Сначала Square действовала так же, как Twitter: постаралась найти инсайты о задачах в клиентских интервью и наблюдениях и понять, как ее решения используют предприниматели. Например, менеджеры Square поняли, что их технология обработки платежей по картам была для предпринимателей всего лишь одним из шагов к более высокоуровневой задаче «вырастить бизнес».

Поняв это, команда увидела другие возможности. Например, для роста бизнеса нужен доступ к капиталу, а не всем маленьким фирмам удается получать кредиты. Поэтому в Square запустили проект Square Capital (теперь он называется Square Loans), который предоставляет клиентам прямой доступ к капиталу на основе подробной информации об их финансовом благосостоянии (полученной из истории транзакций).

Ценность подхода с точки зрения решаемых задач

Если определить организацию с точки зрения клиентских задач, решение которых является ее главной целью, это может привести к новым ценным инсайтам о конкурентной среде, рисках и возможностях, а также к расширению сферы риска и инноваций. В качестве иллюстрации сравним одну и ту же компанию, которая определяет свой бизнес через продукт (в нашем примере — «мы производим автомобили») или через задачу («мы решаем проблему личного транспорта»).

Очевидно, что эти два подхода приведут к очень разным выводам о том, что происходит в мире, какие тенденции заслуживают внимания и какие варианты стратегического развития доступны компании.

Помимо четкости, мы обнаружили три главных преимущества подхода через задачи:

Расширение возможностей для стратегического развития и инноваций. Задачи — это основа клиентоориентированного подхода к стратегическому развитию. Они показывают реальных конкурентов компании и открывают ряд новых направлений для роста и инноваций.

Инвестиции в самое главное. Если все сотрудники организации понимают, какие задачи она стремится решить, и ориентированы на одни и те же цели, они получают возможность принимать лучшие решения в повседневной работе.

Согласованность и мотивация. Определив приоритетные задачи для своей компании, вы поможете всем сотрудникам понять, как она приносит миру пользу и реализует свою миссию. Кроме того, эта методика помогает задать единое направление в работе через понимание стратегических приоритетов и обеспечивает общий язык и методологию для инноваций, разработки продукта и получения инсайтов о клиентах.

Всем организациям стоит задуматься, какие задачи клиентов они решали в прошлом и как это направление может измениться в будущем. Это поможет им проложить четкий путь вперед.

Об авторах

Дэвид Дункан (David Duncan) — старший партнер Innosight, автор новой книги «The Secret Lives of Customers» (Public Affairs, май 2021).

Брайан Хиндо (Brian Hindo) — партнер Innosight.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/890838

2021-10-12T21:24:55.974+03:00

Tue, 12 Oct 2021 18:25:01 GMT

«Зачем к нам вообще приходят клиенты?»: как Twitter переосмыслил стратегию с помощью одного вопроса

Почему важно определять стратегию не через продукт, а через задачи клиента

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/7x/warut/original-15uy.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия