Жесткая игра: пять приемов, позволяющих наголову разбить конкурентов | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Жесткая игра: пять приемов, позволяющих наголову разбить конкурентов

Джордж Сток-младший , Роб Лахенауэр
Жесткая игра: пять приемов, позволяющих наголову разбить конкурентов

В мире бизнеса победители играют грубо и не считают нужным извиняться за это. Желая потеснить компании, входящие в «большую тройку», Toyota наносила конкурентам удары по самым уязвимым местам. Экспансия японской компании началась в секторе компактных автомобилей, затем противостояние распространилось на средние и полноразмерные модели, а в конце концов Toyota добралась и до последней цитадели Детройта, обострив конкуренцию в сегменте легких грузовиков и внедорожников. Все это время детройтским компаниям поневоле приходилось копировать знаменитую производственную систему Toyota, обеспечивающую беспрецедентный уровень производительности и качества.

Столь же беспощадна по отношению к соперникам и корпорация Dell. Летом 2003 года Hewlett-Packard объявила о неудовлетворительных финансовых результатах, обусловленных жесткой ценовой конкуренцией на рынке персональных компьютеров. И уже на следующий день Dell нанесла сопернику точный удар, анонсировав широкомасштабное снижение цен.

Wal-Mart давно известна своей жесткой политикой по отношению к поставщикам. В конце концов один из них взбунтовался. В 1996 году компания Rubbermaid, имевшая годовой оборот $2 млрд и незадолго до этого занявшая верхнюю строчку в рейтинге Fortune, попыталась навязать Wal-Mart свои цены. Ответ ритейлора был безжалостным — Wal-Mart разорвала контракт со строптивым партнером.

С конкурентами Wal-Mart тоже никогда не церемонилась. Последние годы были крайне тяжелыми для другой розничной сети, Kmart, которая под защитой закона о банкротстве вела борьбу за выживание. Wal-Mart весьма оперативно воспользовалась ситуацией, выпустив клоны модных продуктов Martha Stewart, бестселлеров в ассортименте Kmart.

Едва ли кто-нибудь будет спорить с тем, что все последнее десятилетие Toyota, Dell и Wal-Mart служили олицетворением корпоративного успеха. Но настороженное отношение общественности к этим компаниям наводит на мысль, что в их успешности есть что-то сомнительное, неприглядное. Достаточно вспомнить заголовки на первых полосах BusinessWeek: «Может ли кто-нибудь остановить Toyota?», «Не слишком ли много власти у Wal-Mart?» и «Неизвестные факты о Dell».

Дело в том, что все три компании играют очень жестко. Что мы имеем в виду? В бизнесе это означает, что компания рвется к единственной цели — достижению конкурентного преимущества. Иными словами, она стремится занять ведущее положение на рынке, добиться максимальной нормы прибыли, обеспечить быстрый рост и укрепить нематериальные активы. Команда, играющая жестко, жадно набирает очки, не страшится столкновений с соперником, задает темп инновационной гонки и пытается расширить границы возможного. Она играет ради победы. И побеждает.

На этом фоне команда, играющая мягко и корректно, смотрится в высшей степени благопристойно. Она может добиться вполне приличного уровня прибыли и даже удостоиться одобрения деловой прессы. Но для нее не характерно стремление к победе любой ценой. Мягкий игрок не использует приемы, которые могут травмировать соперников или его самого. Он не предпринимает отчаянных и коварных прорывов, а по большей части топчется на месте и выжидает. Он играет ради самой игры. Нельзя сказать, что команда с таким стилем заведомо обречена на проигрыш, но чемпионом она уж точно не станет.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Начните с третьего шага
Кэрз Джефф,  Мискел Джим
Чем пандемия опасна для культуры вашей компании
Дженни Чатман,  Франческа Джино
Тираны и мудрецы
Мария Божович