АВС в разрезе времени | Harvard Business Review Russia
Стратегия

АВС в разрезе времени

Роберт Каплан , Стивен Андерсон
АВС в разрезе времени
Djim Loic / Unsplash

Многие компании разочаровались в методике калькуляции затрат по операциям: она не годится для описания по-настоящему сложных операций, а на ее внедрение и поддержку уходит слишком много времени и средств. Мы предлагаем вам способ, позволяющий обойти эти проблемы.

Теоретически калькуляция затрат по операциям, или пооперационный учет затрат (activity-based costing, ABC), представляет собой превосходный инструмент для управления ограниченными ресурсами. Однако многим менеджерам, пытавшимся осуществить на своих предприятиях действительно масштабное внедрение ABC, пришлось отказаться от этой затеи: по мере развития проектов быстро росли расходы, а также недовольство сотрудников. Надеемся, что предлагаемый метод поможет компаниям изменить сложившееся у них негативное отношение к ABC. Он основывается не на опросах рядовых сотрудников, а на оценках опытных менеджеров и дает возможность преодолеть традиционные трудности крупномасштабных внедрений. Кроме того, по сравнению с классической схемой наша модель позволяет более гибко учитывать сложные операции.

Когда трудности становятся чрезмерными

Предположим, вы оцениваете издержки сервисного подразделения, осуществляющего три вида операций: обработку заказов, обработку запросов и проверку кредитоспособности клиентов. Общие затраты подразделения (включая зарплату персонала и руководства, стоимость информационно-технологического комплекса и средств связи, а также прочие фиксированные издержки) составляют $560 000 в квартал. Фактические (или оценочные) показатели определяются из расчета, что за квартал подразделение выполняет 49 000 операций по заказам, 1400 — по запросам и 2500 — по проверке кредитоспособности.

Чтобы построить модель затрат по традиционной методике ABC, следует провести опрос сотрудников: они должны оценить, какую долю их рабочего времени занимает в среднем каждый из трех видов операций. Затем, основываясь на этих данных, нужно распределить затраты ресурсов подразделения. Допустим, сотрудники сообщают, что на заказы у них уходит порядка 70% времени, на запросы — 10%, на проверки — 20%. Тогда, в соответствии с методикой ABC, каждый заказ обходится в $8, каждый запрос — в $40, каждая проверка — в $44,80 (см. врезку «ABC: традиционный подход»). Получив эти значения, называемые ставками носителей затрат, менеджеры могут расписать затраты подразделения по клиентам и продуктам.

ABC: ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД

В таблице приведен пример калькуляции квартальных затрат сервисного подразделения в соответствии с традиционной методикой ABC. Распределение затрат времени произведено на основе субъективных оценок сотрудников. После вычисления количественных показателей по каждой операции компания распределяет затраты с учетом использования операции.

                                                                                                                       
ОперацияДоля в общем времени, %Сумма затрат, $Количество операций данного видаСтавка носителя затрат, $
Обработка клиентских заказов70392000490008 (на заказ)
Обработка клиентских запросов1056000140040 (на запрос)
Проверка кредитоспособности20112000250044,80 (на проверку)
Всего100560000

Метод хорошо работает, пока значимых параметров немного, например в масштабах цеха, предприятия, офиса (собственно, для таких условий он и создавался). Но когда компании пытаются распространить модель на более крупные объекты, да еще использовать ее в непрерывном режиме, возникают серьезные трудности. Скажем, в брокерском подразделении крупного банка ежемесячные отчеты о распределении времени по методике ABC готовили порядка 70 000 сотрудников на ста разных участках. Для сбора и обработки этих данных пришлось нанять 14 новых специалистов.

Именно чрезмерные затраты времени и средств стали основным препятствием для широкомасштабного внедрения метода ABC в большинстве компаний. Так как перенастройка и обновление внедренных систем — также весьма затратные процедуры — производятся редко, со временем выдаваемые системой оценки затрат начинают существенно расходиться с реальными значениями. Кроме того, поскольку ставки носителей затрат основаны на субъективных представлениях сотрудников, участники процесса постоянно спорят по поводу точности показателей, вместо того чтобы устранять недостатки, выявленные с помощью метода ABC.

Подчеркнем, что традиционная модель ABC оказывается не слишком пригодной для описания многих сложных операций реального бизнеса. Возьмем такую процедуру, как поставка заказа клиенту. Вполне возможно, что компании понадобится учесть соответствующие затраты не как постоянную величину, а как переменную, зависящую от условий поставки, в частности от перевозчика, степени загрузки транспортных средств, срочности исполнения. Ввод данных о заказе также может осуществляться по-разному:вручную или автоматически, срочно или в обычном режиме и т. п. Если компания хочет учитывать все это многообразие, ей придется пополнять модель новыми описаниями операций, что еще больше усложнит калькуляцию.

По мере расширения модели затрат растут и требования к информационной системе, в которой эта модель реализована. Предположим, что компании нужно учитывать по методу ABC 150 различных операций, а число носителей затрат (в частности, продуктов и клиентов) составляет 600 000. Тогда при ежемесячном обсчете затрат за два года система должна будет обрабатывать и хранить данные более чем о 2 млрд объектов. Подобные потребности превышают возможности не только таких обычных табличных процессоров, как Microsoft Excel, но и некоторых специализированных ABC-пакетов. На обработку месячного объема данных иногда уходит несколько дней. В компании Hendee Enterprises, например, эта процедура заняла три дня (Hendee, компания с оборотом $12 млн, производит тенты и навесы; месячная калькуляция ее затрат включает данные о 40 подразделениях, 150 операциях, 10 000 заказов и 45 000 объектов).

Перечисленные проблемы давно стали очевидны большинству специалистов, внедрявших ABC. Но есть и другие, менее заметные, но более серьезные трудности. Они связаны с процессом сбора первичных данных. Когда человек оценивает временные затраты на выполняемые им операции, значения, которые он указывает, всегда дают в сумме 100% (при этом очень немногие учитывают время простоев). В результате ставки носителей затрат рассчитываются в предположении, что ресурсы используются на полную мощность. Однако все мы понимаем, что на самом деле ресурсы задействуются далеко не полностью. Это означает, что оценочные ставки обычно бывают сильно завышены относительно реальных значений (величина расхождения обратно пропорциональна коэффициенту использования ресурсов: при 80%-ном использовании мощностей расчетные ставки превышают реальные на 25%, а при 67%-ном — на 50%).

Новая модель ABC

Чтобы избавиться от проблем, связанных с применением ABC, вовсе не обязательно отказываться от этой методики. Не будем забывать, что очень многим компаниям модель ABC действительно помогла сократить издержки, повысить прибыли, оптимизировать ценовую и ассортиментную политику, а также схему продаж. Методика может оказаться очень полезной и в условиях масштабных внедрений. Новый ее вариант, который мы назвали «ABC с учетом времени» (time-driven ABC), существенно упрощает традиционный подход. Мы протестировали новую методику, внедрив ее более чем в 100 компаниях.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Что нужно сотрудникам, чтобы они показывали лучшие результаты
Зорана Ивчевич,  Робин Стерн,  Эндрю Фаас