Нарождающаяся сила | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Нарождающаяся сила

Автор: Сэмс Стивен

читайте также

Раскрыть потенциал каждого

Болинджер Александр,  Боннер Брайн

Значимость нетипичных данных

Роджер Мартин,  Шерер Стивен

Как самовывоз может помочь ритейлерам после пандемии

М. Серкан Актюрк,  Майкл Кетценберг

Джеймс Марч: Идеи как искусство

Дайан Кутю

Характер глобальной конкуренции кардинально меняется, но природу этих изменений многие понимают неправильно. Если раньше развивающиеся страны могли конкурировать на мировом рынке исключительно за счет низких цен, то есть главным образом в сфере изготовления товаров на низкозатратных производствах, то сейчас они стремительно наращивают конкурентоспособность во многих ключевых областях: здравоохранении, разработке программного обеспечения, индустрии развлечений и производстве потребительских товаров. Развивающиеся страны используют свой быстрый рост для создания наукоемкой экономики и продвижения продукции, которая дешевле аналогичной продукции развитых государств, но при этом по качеству ей не уступает.

Наглядный пример — комплекс медицинских учреждений «Аполлон» в Хайдарабаде (Индия), насчитывающий 37 больниц на 6400 койко-мест. Квалификация медперсонала и качество оборудования здесь соответствуют мировому уровню, при этом операция на сердце, которая в США стоит порядка $30 000, в Хайдарабаде обойдется всего в $4000. Неудивительно, что за последние три года услугами «Аполлона» воспользовались 60 000 пациентов из-за рубежа. В деятельности комплекса первоклассное медицинское обслуживание тесно увязано с туристической программой: в прошлом году она привлекла около 600 000 человек только из Азии. «Аполлон» активно развивает во всем мире разнообразные сопутствующие услуги, связанные, в частности, с биллингом, обработкой страховых заявлений, клиническими испытаниями лекарств и проведением лабораторных анализов.

Другой показательный пример — международный рынок цифровой анимации, на котором доля развивающихся стран постоянно увеличивается (этот рынок растет более чем на 10% ежегодно, в 2005 году его объем должен составить $50—70 млрд). Благодаря множеству квалифицированных специалистов, владеющих английским языком, Азия на наших глазах превращается в один из мировых центров анимации, которая широко используется для создания спецэффектов в художественных фильмах, телепередачах, рекламе, веб-программировании и трехмерном моделировании. В ряде индийских городов функционируют самые современные анимационные студии, с которыми охотно сотрудничают гранды мировой индустрии развлечений. В этой сфере у Индии имеется огромное ценовое преимущество перед конкурентами: создание получасового клипа здесь обходится в $60 000, тогда как в США или Канаде аналогичный проект будет стоить от $250 000 до $400 000.

Многие опасаются, что успехи развивающихся стран представляют угрозу для бизнеса традиционных лидеров рынка. Чепуха! В основном нынешнее перераспределение квалифицированного труда и инвестиций вызвано как раз спросом со стороны компаний из развитых стран, в том числе их потребностью в глобальной инфраструктуре услуг.

Лидеры мирового бизнеса выработали нескольких общих принципов взаимодействия с быстро растущими экономиками. Во-первых, компании возвращаются к господствовавшей в 1990-х концепции профильных и непрофильных направлений бизнеса — правда, с одним существенным отличием. Раньше при поиске подрядчиков для выполнения непрофильных операций единственным критерием была цена. Теперь же компании ищут специализированных исполнителей, ориентируясь на качество и не заботясь о географическом положении. Подрядчикам при этом поручаются любые виды деятельности — от разработки новых продуктов до управления ключевыми бизнес-процессами.

Во-вторых, компании обнаружили, что кроме прямых инвестиций есть еще один эффективный способ получать выгоду от усиления развивающихся стран — использовать стратегическую концепцию экосистемы. Вместо того чтобы действовать в одиночку, они все чаще заключают соглашения с местными партнерами,

производителями, правительственными структурами и исследовательскими организациями. Компания, которая пытается мыслить глобально, действуя при этом локально, сможет расширить свое присутствие на конкретных рынках, только если создаст сеть осведомленных местных партнеров и союзников. В декабре 2004 года китайская компания Lenovo договорилась с IBM о покупке у «голубого гиганта» подразделения персональных компьютеров (ПК) и о заключении долгосрочного стратегического альянса. Таким образом Lenovo превращается в третьего по величине мирового производителя ПК, а IBM получает возможность укрепить свои позиции на одном из самых динамичных рынков.

В-третьих, транснациональные компании осознают необходимость создания стройной системы деловых и технологических стандартов, которая должна действовать во всех подразделениях и обеспечивать использование общемирового опыта. Выработать такую систему нелегко (об этом, в частности, свидетельствует и история развития IBM в 1990-х), но с ее помощью компания может добиться гигантской экономии средств и ощутимых конкурентных преимуществ. Внедрение единых технологических стандартов в масштабах всей корпорации позволило IBM получать выгоду от наукоемкой экономики по всему миру. Благодаря этому затраты на разработку новых продуктов сократились в компании по меньшей мере вдвое, а сроки вывода продукции на рынок — на 75%.

В условиях растущей конкуренции использование преимуществ, предоставляемых экономикой развивающихся стран, становится насущной необходимостью. Вспомним: когда американские и европейские автомобилестроители начали по-настоящему заботиться об инновациях и повышении качества своей продукции? Только после того как их клиенты оценили достоинства автомобилей, предлагаемых производителями из других регионов. Адаптация компаний к новым условиям происходит постоянно, затрагивая одну отрасль за другой. Но наиболее смышленые игроки не ждут, пока беда постучится в дверь.