Менеджмент / Стратегия

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана

|15 марта 2010|Ким ЧанМоборнь Рене

В прошлом аккордеонист, акробат и пожиратель огня, Ги Лалиберте сегодня руководит Cirque du Soleil, одним из самых крупных канадских цирков, гастролирующих по всему миру. Постановки компании, созданной в 1984 году труппой уличных циркачей, посмотрели уже 40 млн человек в 90 городах мира. Спустя 20 лет после своего основания Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. and Barnum & Bailey, известнейший американский цирк, добивался больше ста лет.

Оглушительный успех Cirque du Soleil особо примечателен тем, что компания завоевала его в весьма неблагоприятных обстоятельствах. Цирковая индустрия пребывает в состоянии затяжного упадка, ведь теперь более популярны другие зрелища: спортивные соревнования, телевидение, видеоигры. Даже дети, основная аудитория, предпочитают походам в цирк домашние PlayStation. Вдобавок защитники прав животных все громче протестуют против участия в шоу зверей, а без этого цирк вообще невозможно себе представить. Что касается экономической стороны вопроса, то лучшие исполнители, которыми цирки всегда заманивали публику, зачастую соглашаются работать только на своих условиях. В результате цирки теряют зрителей, а их издержки растут. Более того, каждый новичок, дерзнувший попробовать свои силы в этом бизнесе, вынужден вступать в жесткое соперничество со «старожилами», которые все последнее столетие задавали тон и устанавливали правила игры. Как же в столь сложных условиях Cirque du Soleil удалось за десять лет увеличить свои доходы в 22 раза? Одна из первых афиш труппы гласила: «Мы заново изобретаем цирк». Зарабатывая деньги, Cirque du Soleil не боролся с Ringling и другими конкурентами и не пытался переманить к себе их зрителей. На зрелом, давно сформированном рынке он занял особую нишу, в которой у него не было соперников. На его представления стали ходить люди, прежде весьма далекие от цирка, — театралы, любители оперы и балета. Они готовы покупать дорогие билеты на новое, единственное в своем роде зрелище, хотя и стоит это в несколько раз дороже, чем обычный цирк. Чтобы понять природу успеха Cirque du Soleil, давайте представим себе, что вселенная бизнеса состоит из двух совершенно разных пространств, двух океанов — алого и голубого. Алый океан — это все нынешние отрасли экономики, весь существующий рынок. Здесь границы четко определены, а понятные всем правила игры диктует конкуренция. Компании стараются превзойти друг друга с единственной целью — перетянуть к себе побольше потребителей. И чем теснее становится в пространстве красного океана, тем меньше остается у компании возможностей для развития и повышения прибыли. Уникальные продукты быстро превращаются в ширпотреб, и воды океана по мере ожесточения конкурентной борьбы обагряются кровью.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
Подпишитесь, чтобы иметь доступ ко всем материалам hbr‑russia.ru:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a10531

2010-03-15T03:00:00.000+03:00

Fri, 20 Apr 2018 09:27:15 GMT

Стратегия голубого океана

Компании, которые пытаются победить в зрелых отраслях, загоняют себя в тупик. Выигрывают те, кто осваивает никем не занятые ниши.

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/xdurn/original-179l.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия