Простые правила сложного бизнеса
Дональд Сулл , Кэтлин Эйзенхардт
Лет десять назад, когда мы искали ответ на вопрос, почему некоторые высокотехнологичные компании расцвели во время интернет-бума, мы обнаружили нечто удивительное. А именно: организации вроде Cisco и Intel, формулируя свои стратегии, опирались не на сложные схемы, а на простые, проверенные временем правила. И это притом, что работают они в очень сложных, быстроразвивающихся отраслях. Правила были не только просты, но и конкретны. Руководители обычно выявляли один важный участок деятельности (например, поглощение других фирм или распределение капитала), в котором были узкие места, мешавшие компании функционировать, и составляли несколько рекомендаций относительно того, как регулировать эту деятельность. Так компаниям удавалось связать воедино стратегию и ее реализацию, то есть оперативно принимать решения в быстро изменяющихся обстоятельствах, не упуская из виду общую ситуацию в отрасли.
Если лет десять назад мы знали, что простые правила полезны, то сейчас (специально изучив эту тему) мы гораздо лучше понимаем, почему они так плодотворны и как их составлять.
Простые правила в действии
История America Latina Logistica (ALL) показывает, что в нестабильной обстановке именно простые правила помогают компаниям выстраивать стратегию. Заодно она убеждает нас в том, что правила хороши не только в технологичных отраслях. Этот принцип пригодился, например, оператору железной дороги на юге Бразилии.
В конце 1990-х годов правительство Бразилии приватизировало некоторые железные дороги страны, и теперь железнодорожными перевозками занимается множество частных и государственных компаний. Пока дороги принадлежали государству, инфраструктура пришла в упадок: половину мостов нужно было ремонтировать, пятая их часть вообще держалась на честном слове. Двадцать паровых локомотивов, устаревшие десятки лет назад, все еще работали. Железные дороги обеспечивали лишь 20% дальних перевозок в Бразилии (в большинстве стран — 80%).
В 1997 году ALL получила в свое ведение одну из восьми железных дорог страны. Новому руководству досталась убыточная, бюрократическая организация с раздутым штатом. Дорога работала так ненадежно, что в регионе, где она проходила, урожаи обычно оставляли гнить на полях. Менеджеры среднего звена не понимали, что делать, и многие откровенно преследовали личные интересы в ущерб интересам компании.
Руководство решило применить принцип простых правил. Давайте теперь посмотрим, как он помог ALL подчинить организацию общей цели, научиться работать в конкретном регионе, координировать деятельность подразделений и принимать более качественные решения.
Настроить организацию на общую цель. Чтобы правильно сориентировать сотрудников, руководство ALL определило четыре пункта: сократить издержки, расширить ассортимент услуг для существующих клиентов, чтобы увеличились поступающие от них доходы, избирательно инвестировать в модернизацию инфраструктуры, создать в организации культуру инициативы. На капитальные затраты у ALL было всего $15 млн — меньше одной десятой нужной, по оценкам, суммы, но обновлять инфраструктуру и поезда было необходимо. Руководство признало, что в компании не умеют планировать долгосрочные капиталовложения и из-за этого она не может достигать своих целей.
