Менеджмент / Стратегия

Стратегия без самообмана

Стратегия без самообмана

|3 марта 2014|Роджер Мартин

Все руководители знают, что без стратегии не обойтись. Но почти всех она страшит, потому что заставляет думать о будущем, то есть о смутных и неконтролируемых вещах. И из них надо сделать выбор, о последствиях которого они могут только догадываться. Но главное, остановившись на одной конкретной стратегии, ты отсекаешь прочие возможности и варианты. Поэтому есть основания опасаться, что ошибка в выборе может стоить карьеры.

В подобной ситуации естественно стремление избежать рокового выбора, а взамен взяться за привычную задачу — планирование. Несколько недель, а то и месяцев почти всегда уходит на подготовку комплексного плана: в какие активы и ради каких целей (увеличение доли рынка, захват места на новых рынках) инвестировать и сколько. К плану обычно прилагают подробные расчеты будущих издержек и доходов. После завершения подготовки этих документов всем становится легче.

Но это чудовищно бессмысленный способ разработки стратегии. Он, быть может, замечательно помогает справиться со страхом неизвестности, но тревожность и опасения  — неотъемлемая часть стратегического мышления. На самом деле, если ваша стратегия полностью вас устраивает, скорее всего, она несовершенна, а вы попали в плен ошибок, о которых я и пишу в этой статье. Беспокойство и страх — спутники любой стоящей стратегии, ведь вы делаете крупные ставки и принимаете трудные решения. Задача не в том, чтобы устранить риск, а в том, чтобы повысить вероятность успеха.

Хорошая стратегия не может быть продуктом долгих исследований и моделирования, которые привели к однозначным выводам. Она появляется в результате простого, но вовсе не четкого процесса: вы продумываете, что потребуется для достижения цели, и решаете, стоит ли браться. Если руководители примут такой подход, тогда у них есть хотя бы шанс, что стратегия встанет туда, где ей следует быть: вне зоны комфорта.

Ловушка 1: стратегическое планирование

Практически всегда за словом «стратегия» следует слово «план». Называть процесс «стратегическим планированием», а его результат — «стратегическим планом» стало уже клише. Это легкое смещение от стратегии к планированию происходит потому, что последнее — посильное, спокойное и привычное занятие.

Все стратегические планы очень друг на друга похожи. Как правило, в них три основные части. Первая — общее видение или описание миссии, перспективные ожидания и цели. Во второй перечисляют масштабные действия, которые организации предстоит осуществить ради достижения цели — например, выпуск продукта, расширение географии, строительство объектов. Обычно это очень упорядоченная и самая длинная часть плана.

В принципе, список проектов ограничен только деньгами. Третий элемент плана — перевод описаний проектов в денежное выражение и его увязка с годовыми бюджетами. Документ тем самым становится эскизом бюджета, а для того, чтобы он имел право называться «стратегическим», расписывает финансовые показатели на пять лет вперед. Но руководство чаще всего придерживается плана только первый год; со второго по пятый это уже не столько «стратегический», сколько «импрессионистический» документ. Возможно, все эти действия способствуют более вдумчивому и тщательному бюджетированию. Но это никакая не стратегия. В плане обычно нигде не говорится, чего организация не станет делать и почему. План не подвергает сомнению предпосылки.

И главный его аргумент — финансовая достижимость. В план входят лишь те проекты, которые компании по средствам. Планирование путают со стратегией очень многие. В эту ловушку попадают даже члены советов директоров, призванные следить за тем, чтобы менеджеры придерживались избранной стратегии. Потому что они и сами менеджеры или были таковыми, а менеджерам спокойнее контролировать планирование, а не стимулировать стратегические решения. Более того, Уолл-стрит больше интересуется краткосрочными целями, перечисленными в плане, а не долгосрочными, на которые ориентируется стратегия. Аналитики изучают планы, оценивая, будет ли квартальная прибыль достаточной или нет.

Ловушка 2: планы «от кошелька»

Если вы взяли курс на планирование, вы неизбежно начинаете мыслить издержками. Их как раз планировать несложно, потому что в общем и целом они под контролем компании. По отношению к подавляющему большинству издержек компания выступает в роли клиента. Она решает, сколько нанять сотрудников, сколько снять офисных площадей, сколько закупить станков, сколько оплатить рекламного времени на радио или телевидении и прочее.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a13365

2014-03-03T04:00:00.000+04:00

Mon, 22 Oct 2018 09:52:03 GMT

Стратегия без самообмана

Подробный план — это не стратегия, а всего лишь средство самоуспокоения

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/wayz8/original-15v7.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия