Онлайн-рынки: проблема курицы и яйца | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Онлайн-рынки: проблема курицы и яйца

Андрей Хагиу , Ротман Саймон
Онлайн-рынки: проблема курицы и яйца

Онлайн-рынки — во многих отношениях идеальная ­бизнес-модель. Они лишь сводят друг с другом ­поставщиков и клиентов, не приобретают в собственность ­товары или услуги и не несут за них ­ответственности. ­Поэтому у них незначительные издержки и очень ­большая ­валовая прибыль: у eBay 70%, у Etsy 60%. А благодаря ­сетевому ­эффекту они в высшей степени жизнеспособны. Alibaba, Craigslist, eBay, Racuten существуют больше 15 лет и по-прежнему ­доминируют в своих секторах.

Стоит ли удивляться, что предприниматели и инвесторы спят и видят, как бы для товаров и услуг всех мыслимых категорий создать еще один eBay, Airbnb или Uber. За последние десять лет в США количество рынков стоимостью более $1 млрд выросло с двух — eBay и Craigslist — до десяти с лишним, в их числе Airbnb, Etsy, Groupon, GrubHub Seamless, Lending Club, Lyft, Prosper, Thumbtack, Uber и Upwork. И по прогнозу венчурного фонда Greylock Partners, к 2020 году их станет вдвое больше.

Но создавать онлайн-рынки по-прежнему невероятно трудно. Для большинства предпринимателей это своего рода проблема курицы и яйца: чтобы набрать много клиентов, нужно много поставщиков, а чтобы были поставщики, нужно много покупателей. Нередко именно эта проблема оказывается камнем преткновения. Но даже если рынок набрал критическую массу потребителей и поставщиков, почивать на лаврах рано. Как показывает наш опыт оценки и консультирования сотен предприятий, рынки подстерегают и другие опасности. Например, они слишком рано начинают слишком быстро расти, не могут заслужить репутацию надежных и заслуживающих доверия; кнутом, а не пряником пытаются удерживать своих клиентов. И еще одна опасность — правовые риски. В статье мы рассказываем о том, как избежать этих опасностей.

Идея коротко

Заблуждения

Большинство предпринимателей думает, что при создании онлайн-рынков самое трудное — привлечь критическую массу покупателей и продавцов. Но до или даже после того, как это препятствие преодолено, важно не угодить в другие ловушки, которые запросто могут подкосить, а то и уничтожить платформу.

Незамеченные проблемы

Слишком быстрый рост может усугубить ошибки, неизбежные при любой бизнес-модели. Общепринятые методы создания доверительных отношений и обеспечения безопасности редко дают эффект сами по себе. Если кнутом, а не пряником пытаться удерживать пользователей на платформе, это может привести к неприятным последствиям. Ослабить перспективное предприятие могут и проблемы законодательства.

Решение

Прежде чем расширять свой бизнес, рынки должны предложить покупателям и продавцам заманчивое решение. Им надо завоевать доверие пользователей и создать стимулы для того, чтобы те не уходили с платформы. И им следует выстраивать отношения с регуляторами, как только они определятся со своим предложением.

Рост

Когда рынок достигает в своем развитии критической точки, срабатывает сетевой эффект и рост идет уже не по линейной, а по экспоненциальной траектории. Сетевой эффект возводит и входные барьеры: если на рынке много ­покупателей и продавцов, конкурентам труднее их переманить. Поэтому предприниматели часто считают, что им надо как можно скорее выйти на фазу экспоненциального роста. Это ошибка. Как правило, вовсе незачем стремительно расти. Более того, это может привести к неприятным последствиям по нескольким причинам.

Преимущество первопроходцев рынков преувеличено. Главная задача предпринимателя — первым создать ликвидный рынок в своей отрасли. Но выигрывает не тот рынок, который первым стартует, а тот, который первым создает условия для взаимовыгодных сделок между поставщиками и клиентами. Многие выдающиеся рынки не были первыми: Airbnb создали больше чем через десять лет после VRBO, Alibaba появилась в Китае после eBay, Uber X компании Uber скопировала бизнес-модель Lyft.

Почему роль первопроходца не дает таких преимуществ, как принято думать? Потому что, если гнаться за ростом, прежде чем рынок доказал свою ценность и для потребителей, и для продавцов, компания оказывается уязвимой для нападок конкурентов, появившихся на рынке позже. Если обе стороны не получают постоянно существенной выгоды, они не задумываясь дезертируют. Если же у покупателей довольно большой выбор товаров или услуг с привлекательными ценами, а продавцы хорошо зарабатывают, то ни у кого не возникает желания искать лучшей доли где-нибудь еще и быстро проявляется сетевой эффект: чем больше покупателей, тем больше продавцов, и наоборот.

Поучительный пример — история Groupon и Living Social, платформ, на которых ритейлеры продают потребителям товары со скидкой. Обе компании энергично расширялись, привлекая миллионы покупателей и тысячи продавцов. Но счастье их было недолгим: когда продавцы поняли, что скидки на Groupon и Living Social не дают им постоянных клиентов, они стали работать и на других сайтах. В итоге стоимость Groupon упала с $18 млрд на момент ее IPO в 2011 году до нынешних $2 млрд. Living Social в 2011 году заявила об IPO при стоимости $10 млрд, отозвала свое заявление и была куплена Amazon. К концу 2014 года она стоила меньше $250 млн.

Преждевременный рост ставит под удар бизнес-модель. Начальная бизнес-модель стартапа всегда далека от совершенства, и ее изъяны надо устранять. Но когда рынок растет слишком бурно, это подвергает его бизнес-модель куда более тяжкому испытанию, чем модель традиционных фирм с их постепенным ростом, а ошибки сказываются сильнее и их труднее исправлять. Если модель перекраивать в условиях стремительного роста, это может привести к катастрофе. То есть преждевременный рост снижает шансы достичь той точки, после ­которой начинается геометрический рост.

Поэтому, прежде чем будет найдено оптимальное соотношение спроса и предложения (при котором покупатели так же охотно приобретают товары и услуги, с каким поставщики им их предлагают), платформам нельзя поддаваться искушению ускорить рост. Возможно, дожидаться момента для наращивания производства своих новинок им придется гораздо дольше, чем обычным компаниям. Скажем, в Airbnb лишь спустя два года поняли, на каких условиях и за какие деньги хозяева должны сдавать свои дома незнакомым людям, чтобы это было выгодно обеим сторонам. (Вспомним, что поначалу из услуг предполагались надувной матрас и готовый завтрак. Чаще всего не этого хотелось туристам или не это готовы были предложить хозяева.)

Рост неверного типа дает плохие результаты. Многим рынкам кажется заманчивым расти за счет «power sellers» (так в eBay называют продавцов, занимающих высшие строчки в ее рейтинге Power Sellers) — тех, для кого продажи на платформе стали полноценным бизнесом. С экономической точки зрения несколько «power sellers» выгоднее, чем множество непрофессиональных продавцов, так как первые обычно заключают сделки гораздо эффективнее вторых.

Но рост за счет «power sellers» может завести в тупик. eBay, которая первое время росла именно так, обнаружила, что, поскольку эти продавцы играли главную роль у нее на платформе, она вынужденно принимала решения, выгодные им, но неудобные остальным. Например, «power sellers» требовали, чтобы им разрешили делать оптовые листинги, что ставило eBay в трудное положение: оптовые листинги создавали крен в сторону промышленных товаров, и разнообразие продаваемых товаров становилось все более скудным, уникальные предложения вытеснялись и падало качество среднего листинга. Более того, благодаря оптовым листингам «power sellers» получили возможность добиваться у eBay более низкой платы за листинг. С годами «power sellers» стали заправлять на платформе eBay и потеснили остальных продавцов.

То же самое происходит на рынках других типов. Вот ситуация, характерная для Airbnb. Владельцы недвижимости могут выложить на сайте фотографии одних квартир, а приехавшим к ним людям предложить другие. Или собственники, купившие недвижимость, специально чтобы выставлять ее на сайте, не могут обеспечить путешественнику той «аутентичности», ради которой он приехал.

Видимо, Airbnb стоит как-то ограничить владельцев многих объектов недвижимости, хотя на время это, вероятно, замедлит ее рост. Вывод: платформам нельзя ради роста ­«индустриализировать» предложение.

Доверие и безопасность

Онлайн-рынок не может напрямую контролировать качество товаров или услуг, покупаемых или продаваемых на его платформе. Значит, нужны механизмы, которые гарантировали бы пользователям, что вести бизнес на сайте безопасно.

На eBay самым распространенным механизмом выстраивания доверительных отношений между участниками всегда были системы оценок и отзывов — еще с 1998 года, с первого успешного ее запуска. Такие системы (когда обе стороны рынка оценивают друг друга, ставя «звездочки», и пишут отзывы) есть почти у всех платформ.

Однако сами по себе такие системы редко обеспечивают достаточно доверия и безопасности. Часто оценки бывают слишком субъективны: обычно люди, которые добровольно присуждают баллы товару или услуге, либо очень ­довольны, либо совершенно не довольны.

Например, по подсчетам, сделанным в ходе недавнего исследования, покупатели положительно оценили 100% транзакций более 50% продавцов eBay. А продавцов, получивших положительные отзывы покупателей за 98% транзакций, было 90%. Это объясняется несколькими причинами. Одни покупатели хотят быть любезными — и они слишком щедры в своих оценках. Другие боятся, что из-за их отрицательных высказываний продавцы будут донимать их письмами. Часто недовольные покупатели больше не возвращаются на сайт. А кто-то идет на крайние (и забавные) меры: яркий пример того, как может провалиться система оценок и отзывов, — феномен язвительных отзывов на Amazon. Фейковые обозреватели присуждают товару или услуге четыре или пять «звезд», получают доступ к комментариям и развлекаются, сочиняя уничижительные отзывы.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать