Георгий Генс: «В России менеджер собственника слушает, но не слушается» | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Георгий Генс: «В России менеджер собственника слушает, но не слушается»

Евгения Чернозатонская
Георгий Генс: «В России менеджер собственника слушает, но не слушается»

Георгий Генс всю жизнь занимается большими ИТ-системами. Его компания «Ланит» — крупнейший игрок ИТ-рынка, выполнявший такие резонансные проекты, как сайт госзакупок, система для поликлиник ЕМИАС, информационная система ЖКХ. Генс, состояние которого Forbes оценивает в $700 млн, производит впечатление «всеядного» предпринимателя. Он владел самыми разными бизнесами, от пароходства до банка и частной клиники, но, разочаровавшись в некоторых приобретениях и людях, зарекся покупать компании из «чужих» отраслей. Сейчас, кроме ИТ-подразделений, в его холдинг входят инжиниринговая компания «Инсистемс», работавшая на космодроме «Восточный», и крупный ритейлер — Inventive Retail Group.

Георгий Генс рассказал журналу «HBR — Россия», стоит ли «дочкам» конкурировать с материнской компанией и почему в России владелец бизнеса должен быть больше, чем владельцем.

Группа «Ланит» выполнила немало крупных работ по госзаказам. Считается, что в госзакупках сами условия тендера пишутся под конкретного победителя. Так ли это?

Вряд ли это так, если говорить о нынешней ситуации. Даже если заказчик сделает «закладки» в конкурсной документации, чтобы дать преимущество определенному исполнителю, ФАС нетрудно это заметить. А при проведении электронных аукционов вообще практически невозможно сократить количество участников с помощью технических ограничений в спецификации. В открытых конкурсах дискриминировать кого-либо из участников трудно.

Но ведь бывает, что «перспективные» исполнители участвуют в составлении техзаданий?

Если говорить об ИТ-разработках, то иногда полезно привлекать экспертов из отрасли на этапе формулировки техзаданий — это позволяет избежать серьезных ошибок в постановке задачи. Если кому-то из потенциальных исполнителей дали написать технические условия полностью, то, конечно, у него будут серьезные преимущества. Он впишет туда то, что умеет делать лучше всех, причем необязательно из корыстных побуждений, а просто потому, что так видит задачу. Большие ИТ-системы можно строить совершенно разными способами. Поэтому правильно будет опросить экспертов из разных компаний, иначе в конкурсе появятся технические ограничения, незаметные даже самому заказчику.

Вы делали и саму систему информирования о госзакупках — сайт zakupki.gov.ru. Помнится, Алексей Навальный критиковал ее за то, что за нее заплатили слишком много денег.

Но для своей критики он черпал данные именно из нашей системы! Что касается цены — это была трудная, большая, технологически чрезвычайно сложная разработка, и работает она хорошо. Только в этом году я знаю четыре тендера, экономия на которых перекрыла все то, что было выплачено на нашу разработку.

Сейчас ясно, что благодаря этому сайту экономия достигается сразу по двум направлениям. Во-первых, первоначальная объявленная цена тендера стала ниже и намного ближе к рыночной. Раньше, если ведомство собиралось купить нечто слишком дорого, то в условиях конкурса всегда завышало начальную цену. И даже если в ходе конкурса она падала, тот первый уровень был ориентиром. Сейчас заказчики стали гораздо аккуратнее, ведь указав нелепую цену, они расписываются в своей слабой квалификации и понимают, что им достанется от активистов и контролирующих органов.

Во-вторых, меньше денег стало уходить за рубеж — иностранные поставщики предлагают цены гораздо ниже рынка. Недавно мы участвовали в тендере на закупку компьютерной техники и сами наблюдали этот эффект. «Ланит» шла на конкурс с Huawei, а наши конкуренты — с другим производителем. В таких конкурсах мы не даем свою цену, а объявляем, что наши услуги (логистика и прочее) стоят столько-то процентов от суммы товара. На электронном аукционе между собой торгуются производители — и цена падает.

Но от конкурсов не в восторге и сами заказчики — госучреждения.

Да, конкурсы — это затраты и головная боль, как для заказчика, так и для исполнителя. Один из наших клиентов попросил подсчитать, во сколько ему обходится подготовка тех или иных конкурсов, чтобы понять, начиная с какой суммы контракта вообще стоит заниматься тендером. Получилось, что при цене контракта ниже пяти миллионов рублей овчинка не стоит выделки: возможная экономия в конкурсе будет меньше затрат на его организацию, особенно если закупают однородное оборудование. Если посчитать затраты на проведение таких торгов в масштабах страны, становится понятно, что для госзакупок выгоднее сделать электронный магазин — это и проще, и дешевле.

Вашу разработку ЕМИАС — Единую медицинскую информационно-аналитическую систему для здравоохранения Москвы — пациенты хвалят, а врачи ругают за то, что она «превращает их в роботов».

Объективные данные подтверждают, что к врачам-специалистам попасть стало проще. Сейчас, чтобы записаться, не надо идти с раннего утра за талоном в регистратуру, это можно сделать не выходя из дома, через интернет, с помощью инфоматов в поликлинике или с компьютера в кабинете врача. Наша компания делала модуль записи к врачам и еще множество содержательных задач для ЕМИАС — например, ведение электронных карт. Врач теперь не делает записи в историю болезни своим фирменным «почерком врача», а набирает их на компьютере. Мы научили быстро печатать на клавиатуре более 8 тысяч врачей. Врачи обижаются на закрытие больниц и поликлиник, но это совсем другая история, не связанная с внедрением ИТ.

Вы были не единственным подрядчиком по информатизации медицины?

Конечно, нет, над ЕМИАС на разных этапах работали и работают десятки исполнителей. Этот проект стал уникальным примером того, как заказчик сумел сделать так, что большое количество организаций-конкурентов слаженно работали вместе.

«Не было четкой стратегии, что именно покупать»

У «Ланита» огромное количество дочерних компаний. Вы делали множество приобретений, причем не только в своей ИТ-отрасли. Зачем?

Эта индустрия — кроме соцсетей, некоторых интернет-приложений и игрушек — не может показывать взрывного роста. Делать ИТ-системы — стабильная, стандартная работа, как производить автомобили или строить дома. Высокой маржи она не приносит. Поэтому возникали идеи заняться чем-то другим. Много приобретений делалось «под человека»: кто-то объяснял мне, почему нам будет хорошо вместе, и я исходил из доверия к этому человеку. Конечно, мы что-то исследовали, но не слишком подробно. В итоге иногда мы вместе получали от этого пользу, а иногда — нет. В свое оправдание могу сказать, что и на Западе больше половины приобретений оказываются неуспешными.

Чаще всего новые предложения исходят от друзей. Догадываясь, что у тебя есть деньги, друг советует: «Смотри, сколько здесь можно заработать!». Мои сотрудники, которым поручено исследовать предложение, подчас делают это не слишком тщательно именно потому, что понимают, что оно исходит от моего товарища. И бывало, что результат оказывался грустным.

Я никогда не приобретал неприбыльные компании, потому что не верю, что «потом дела пойдут гораздо лучше». В последние годы я взял себе за правило приобретать только те компании, которые усиливают нас в ИТ-направлении. А глядя на нынешнюю экономику, я не думаю, что в ближайшем будущем вообще стану заниматься приобретениями.

Вы покупали компании, которые вас усиливали кадрами или портфелем заказов?

Кадрами, территориально, новыми знаниями, продуктами или портфелем заказов — любой из вариантов мне был интересен. Но не было четкой стратегии, что именно покупать. Большинство бизнесов, которыми я занимаюсь сейчас, либо связаны с ИТ, либо могут выиграть от моей помощи. Потому что, если у тебя бизнес, который ты лично не продвигаешь, причем не только деньгами, а делами, то через какое-то время люди перестают чувствовать, что ты акционер. Тебе начинают говорить: «Какая от тебя польза, кроме тех денег, которые ты дал? Так я же тебе эти деньги вернул». Но ты же купил компанию, а не нанимался менеджером, чтобы самому управлять. Поэтому я стараюсь, чтобы компании, в которых у нас есть доля, сразу понимали, чем мы можем быть полезны друг другу.

А как вы объединяете новые приобретения со старыми?

Изредка интегрируем — и компания становится подразделением «Ланита». В основном же у нас дочерние компании, большинство из них — очень разные, и каждая живет своей жизнью. В группе компаний «Ланит» они развиваются, становятся в чем-то похожи, хотя у нас нет процесса, который позволял бы быстро их унифицировать. Да и не всегда полезно всем быть похожими друг на друга.

Когда вы получаете заказ на большую разработку, как вы решаете, какое подразделение или какая из «дочек» будет его делать?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать