Новая миссия: зачем производитель обуви TOMS начал продавать кофе | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Новая миссия: зачем производитель обуви TOMS начал продавать кофе

Блейк Майкоски
Новая миссия: зачем производитель обуви TOMS начал продавать кофе

Осенью 2012 года я сделал нечто, чего сам от себя не ожидал: взял отпуск от TOMS. Нет, я не отправился путешествовать, как можно было бы подумать. Мы с женой Хэзер отправились в Остин, столицу Техаса, где я вырос, и там, отстранившись от своей компании физически и психологически, я стал думать о жизни.

За шесть лет с момента основания TOMS выросла со стартапа в калифорнийском городке Венеция до международной компании с прибылью, превышающей $300 млн. Я до сих пор владею 100% компании, и мы до сих пор следуем своему обещанию дарить пару обуви нуждающимся за каждую проданную пару — но что-то важное ушло из TOMS. Мои дни превратились в рутину, и мои отношения со многими людьми, непосредственно руководящими компанией, стали формальными. Раньше это была моя жизнь — теперь она стала работой.

Взяв отпуск, я много думал о том, зачем я все это делаю. Я помнил, почему затеял это дело и что подвигло людей поддерживать меня в первые годы, продолжал верить в нашу миссию и нашу помощь обществу. Но я не понимал, зачем — и стоит ли вообще — мне продолжать и дальше развивать этот бизнес.

В итоге я пришел к неожиданному выводу: я потерял ориентиры, потому что TOMS стала сосредоточена на процессе, а не на результате. Мы так много переживали о том, что и как делать, чтобы наращивать обороты, что забыли о главном: мы используем бизнес, чтобы улучшить жизнь людей. Это наше главное конкурентное преимущество. Оно позволило нам установить эмоциональную связь с клиентами и мотивировать сотрудников: они знают, что их работа и даже их шопинг служат высшей цели.

Я вернулся из отпуска обновленным и энергичным. Передо мной стояла ясная задача: снова сделать TOMS общественным движением.

История компании

Идея организовать TOMS пришла мне в импровизированном творческом отпуске. Основав и продав несколько компаний (прачечная с доставкой, наружная реклама, онлайн-автошкола) и недолго позанимавшись реалити-шоу (мы с сестрой участвовали в The Amazing Race, а потом я стал соучредителем специального кабельного канала для реалити), в 2006 году я решил немножко отвлечься и полетел в Аргентину учиться играть в поло. Понимаю, что все это звучит несколько непоследовательно, но я обожаю хвататься за то, что меня интересует в данный момент.

В Буэнос-Айресе я познакомился с женщиной, которая работала на некоммерческую организацию, снабжавшую обувью детей в бедных сельских районах. Она пригласила меня поехать вместе с ней, и это путешествие перевернуло мою жизнь. В каждом городке нас встречали с радостью — и со слезами. Я видел двух братьев 10 и 12 лет, у которых была одна, причем взрослая пара обуви на двоих. В местную школу без обуви не пускали, и им приходилось посещать ее по очереди. Когда я вручил матери этих мальчиков ботинки по их размеру, она разрыдалась. Я не мог поверить, что такая простая вещь могла так сильно влиять на качество их жизни.

Я решил, что пойду дальше. Я мог вернуться домой и собрать по друзьям ненужную обувь, мог пожертвовать этим людям денег — но я хотел организовать бизнес по принципу «пара за пару»: сколько обуви продали, столько и подарим детям. Я назвал ее Shoes for Tomorrow («Обувь ради завтрашнего дня»), потом название сократилось до Tomorrow’s Shoes и, наконец, до TOMS, чтобы ее можно было уместить на ярлычке, вшитом в обувь. (Кстати, люди до сих пор часто думают, что меня зовут Том, и очень удивляются, узнав правду.)

Мы с Алехо, моим инструктором по поло, уговорили местного обувщика помочь нам придумать осовремененную версию альпаргат — парусиновой обуви, которую носят в Аргентине уже добрую сотню лет. Наша первая модель была «минимальным работающим продуктом», если воспользоваться термином из знаменитой книги Эрика Риса «Бизнес с нуля». На ней были следы клея, размерная сетка была не американской, а аргентинской, качество было нестабильным — но достаточно приличным, чтобы проверить идею на моих лос-анджелесских друзьях.

Я поставил цель — продать 250 пар, чтобы подарить еще 250 аргентинским детям.

Вернувшись домой, я собрал за ужином несколько своих приятельниц, чтобы попросить их совета. Ботинки им понравились, а когда я рассказал об идее помощи детям, они тем более вдохновились и накидали мне названий местных магазинчиков, которые могли бы взять такую модель на продажу. Я отправился в один из них — American Rag — и попросил о встрече с закупщиком. Я понимал, что мои изделия не смогут произвести фурор своим качеством или ценой, поэтому объяснил закупщику свою концепцию. Этот магазин стал нашей первой розничной точкой.

Вскоре после этого как-то утром в субботу меня разбудил мой BlackBerry. Тогда веб-сайт TOMS еще должен был отправлять мне сообщения на телефон после каждой покупки. Обычно заказы размещали в основном родные и друзья, и это редкое жужжание всегда было приятно слышать. Но в тот день телефон жужжал, и жужжал, и жужжал. Я сел завтракать, открыл Los Angeles Times и обнаружил, что статья обозревателя модных новинок о TOMS, которую я представлял себе крохотной заметкой, была размещена на первой полосе раздела «События». К концу дня у нас накопилось 2200 заказов. Это было невероятно — и стало первой для компании снабженческой проблемой. Ведь вся наша первая партия лежала у меня в квартире — там было меньше двухсот пар!

Следующие полгода я вместе с командой помощников выстраивал из «обувного проекта» настоящую компанию. О нас стали все больше писать в прессе — Vogue, People, Time, Elle. Вскоре в нашей обуви начали фотографировать звезд — Тоби Магуайра, Киру Найтли, Скарлетт Йоханссон… Нашу обувь выпрашивала для продажи сеть Nordstrom. К концу лета мы доставили 10 тыс. заказов. Наша миссия явно оказалась близка людям.

Разочарование

К 2011 году ежегодный рост TOMS уже пять лет подряд составлял 300%, мы уже подарили детям десятимиллионную пару обуви. Модель «пара за пару», когда-то отвергнутая бизнесменами-традиционалистами как милая, но финансово несостоятельная, оказалась успешной, и мы решили распространить ее на очки: дарить людям за ­каждую проданную пару либо очки, либо медицинские услуги по восстановлению зрения. Мы вообще были нетипичным бизнесом: треть прибыли поступала от прямых продаж через веб-сайт и почти ничего не тратилось на рекламу — мы полагались на передачу информации пятью миллионами наших поклонников в соцсетях.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать