Менеджмент / Стратегия

Всесторонние продажи

Всесторонние продажи

19 декабря 2017|Юлия Фуколова

Интернет стал удобным каналом для продаж и покупок, облегчив потребителям выбор товара. Но традиционным ритейлерам это создало массу проблем. Лучший выход для них — следовать за своими клиентами и становиться омниканальными игроками. Однако на этом пути есть серьезные управленческие барьеры.

«Было бы здорово, если бы посетитель мог сделать предзаказ по интернету и получить кофе к своему приходу». Так рассуждал в кулуарах конференции «Электронная торговля» топ-­менеджер сети кофеен. И добавил: «Правда, мы пока не знаем, как это осуществить».

Руководители розничных компаний видят перспективы онлайн-торговли. По данным GfK, сегодня более 24 млн россиян в возрасте 16—55 лет покупают в интернете и тратят на это свыше пяти часов в месяц. Например, онлайн-продажи «М.Видео» за девять месяцев 2017 года выросли на 30,3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а сбыт в магазинах за тот же срок увеличился всего на 3,7%. Согласно прогнозу Ассоциации компаний интернет-торговли, за 2017 год e-commerce вырастет на 25% по сравнению с 2016 годом и достигнет 1,15 трлн руб.

Компьютер и ноутбук пока остаются основным каналом для онлайн-покупок, но их доля в общем объеме интернет-заказов снижается. Зато растет доля мобильных устройств. По данным Data Insight, в 2016 году через мобильные гаджеты совершалось 16% продаж, а у топ-30 интернет-магазинов доля заказов, сделанных с мобильных устройств, составила более 30%.

Интернет изменил модель поведения потребителей, говорит партнер компании Data Insight Федор Вирин. В половине розничных продаж (без учета продуктов питания, лекарств и ряда других покупок) потребители делают выбор онлайн. Они ищут в сети информацию о продукте, сравнивают цены, читают отзывы. Если магазина нет в интернете, он рискует потерять часть покупателей. И этот процесс необратим.

Потребителю также важно иметь возможность посмотреть и потрогать товар, поэтому у офлайн-ритейлеров есть некоторое пре­имущество перед «чистым» онлайном. Кроме того, люди хотят сами решать, каким способом забирать товар. В одних случаях удобнее курь­ерская доставка, в других — самовывоз из магазина, потому что не всегда есть время на ожидание курьера. Например, 85% покупателей «Евросети», заказывающих на сайте, предпочитают забирать товар из магазина, хотя компания никак их к этому не стимулирует.

Если потребители используют разные каналы коммуникации (магазин, колл-центр, сайт, мобильное приложение и т. д.), легко их комбинируют, компании тоже надеются стать омниканальными. Например, посетители McDonald’s могут делать заказы в терминалах, компания начала тестировать доставку с помощью мобильного приложения. Свой интернет-магазин в этом году открыла IKEA, начал торговать онлайн производитель молочных продуктов Danone. А компания Renault уже продала через сеть 8 тыс. автомобилей.

Крупным офлайновым сетям интернет-продажи приносят в среднем несколько процентов выручки, и это считается неплохим показателем. Например, «Азбука вкуса» поставила цель довести онлайн-продажи до 5% всего оборота, в «Евросети», по словам директора управления интернет-коммерции и корпоративных продаж Ильи Адамского, онлайн-выручка приносит от 5 до 10%. А DIY-сеть «Петрович» публично озвучивала цифру 37%. Онлайн-продажи обеспечивают не только выручку, но и лояльность покупателей. «Мы видим, что клиенты, покупающие и онлайн, и офлайн, тратят в 2—2,5 раза больше, чем покупатели в магазинах. Это лучшее доказательство, что за удобство люди голосуют рублем», — говорит директор по омниканальной торговле «Азбуки вкуса» Егор Ланько.

Однако наличие интернет-магазина и даже мобильного приложения еще не делает компанию омниканальной. Важно не только предоставить потребителю все возможные способы выбора товара, оплаты и доставки. Самое главное — обеспечить клиенту одинаковый опыт во всех каналах, сохраняя историю взаимодействия с ним. Иными словами, каналы должны быть интегрированными, или, как говорят специалисты, бесшовными. Но, решая эту задачу, компании сталкиваются с серьезными препятствиями.

Что мешает стать омниканальным

Готовность ИТ-инфраструктуры. Чтобы компания стала по-настоящему омниканальной, важно внедрить CRM-систему, которая объединит офлайн- и онлайн-продажи, информацию о складских остатках, в том числе в магазинах, картах лояльности, промоакциях и т. д. Однако, по словам Федора Вирина, большинство российских ритейлеров не имеют необходимой ИТ-инфраструктуры. Зачастую надо менять бизнес-процессы, и мало кто готов этим заниматься. Кроме того, сквозной маркетинговый анализ покупателей в офлайне и онлайне ­— процедура сложная и дорогая, хотя технически ее осуществить возможно.

Конкуренция каналов. «В своем интернете заказывали — в интернете и забирайте». Илья Адамский цитирует слова одного продавца и уверяет, что это не шутка. Так некоторые сотрудники магазинов «отфутболивают» клиентов, которые пришли за своим интернет-заказом.

Разрозненность каналов продаж — ­пожалуй, самая серьезная проблема на пути к омниканальности. У многих ритейлеров офлайн- и онлайн-подразделения разделены стеной: у каждого свой маркетинговый бюджет, план продаж, мотивационные схемы. Если человек сделал заказ в интернете, курьер привез товар на дом, выручку записывает себе онлайн-магазин, покупка в торговой точке — это выручка офлайн-магазина. А если человек заказал на сайте и забрал в магазине, кто получит бонус? Торговый персонал часто не заинтересован выдавать заказы, сделанные на сайте или в приложении.

Конкуренция каналов возникает и на складах, где распределяют товар для магазинов и служб доставки. Кому выгоднее отдавать востребованный товар? Если KPI подразделений не связаны друг с другом, конфликт интересов неизбежен.

Выход — разработать сквозные KPI, чтобы онлайн не конкурировал с офлайном. «Показатели должны тянуть людей в одну сторону, а не в разные, иначе львиная доля энергии будет уходить на конфликты», — говорит Адамский.

Например, в «Евросети» продажу «засчитывают» всем подразделениям, которые в нее во­влечены. Формула для расчета бонусов довольно громоздкая, но в результате продавцу одинаково выгодно как продавать офлайн, так и выдавать интернет-заказ. По словам Ильи Адамского, самое сложное — не придумать формулу, а убедить руководство внедрить эту схему. Многим руководителям не нравится сама идея — платить за одну продажу сразу двум подразделениям, рознице и онлайн-департаменту, есть опасение переплатить. Но в «Евросети» нашли правильный аргумент. «На самом деле мы не переплачиваем людям, — объясняет Илья Адамский. — Просто если не мотивировать всех участников процесса, компания вообще лишится этой выручки».

В «Азбуке вкуса» проблему конкуренции каналов решают по-своему. Несколько лет назад каждый новый проект (мини-маркеты «AB Daily», интернет-магазин и др.) компания запускала как внутренний стартап. Но в процессе развития проекты упускали опыт головной компании. Например, каждое подразделение самостоятельно разрабатывало рекламные материалы, и они не всегда соответствовали бренд-буку. Долгие согласования, обвинения в бюрократии никого не устраивали. В итоге «Азбука вкуса» решила централизовать основные операционные функции (ценообразование, управление ассортиментом, мерчандайзинг и др.) и создать соответствующие центры компетенций. Как объяс­няет Егор Ланько, менеджеры разных торговых форматов приходят в эти центры, ставят задачи и получают решение. Центры компетенций обладают экспертизой и ресурсами, и их KPI зависят от того, каких результатов смогут добиться их заказчики. Фактически они работают в тандеме.

Благодаря продуманной системе KPI компания может настроить мотивацию персонала, которая способствует росту продаж в разных каналах. По мнению Егора Ланько, здесь возможны три варианта. Первый -— учитывать онлайн-выручку в плане продаж торговых точек. Второй вариант — онлайн-департамент с каждой своей продажи отдает магазину часть дохода (процент либо фиксированный платеж) за услуги по выдаче товара. Третий вариант наиболее зрелый — сквозная система KPI, когда сотрудникам вообще не важно, где и как учитывается выручка. В «Азбуке вкуса» сегодня идут именно по третьему пути, и, по словам Егора Ланько, магазины заинтересованы выполнять больше онлайн-заказов и даже борются за онлайн-клиентов.

Управление контентом. В обычном магазине товар видно, его можно потрогать, прочитать инструкцию на упаковке. Но, запуская онлайн-каналы, ритейлеры сталкиваются с новой проблемой — контентом. Для онлайн-витрины описание товара и его фотографии критически важны. «Я работал в ювелирной рознице, и там нельзя просто написать “модель такая-то”. Нужно указывать, какие использованы камни, какая огранка», — рассказывает Илья Адамский.

Компания должна найти нужный контент, разработать стандарты его выкладки. Продвинутые ритейлеры снимают видео и учатся использовать технологии виртуальной реальности. Наконец, контент нужно выложить без ошибок. Если описание товара отличается на сайте и в мобильных приложениях или данные обновляются не везде одновременно, это серьезное упущение. В «Евросети» каждую неделю выкладывают на сайт несколько сотен новых позиций. Например, артикул ноутбука состоит из 12 символов, и если ошибиться в одном, покупатель получит совершенно другую модель. Чтобы избежать подобных ситуаций, компания выстроила систему конт­роля и перепроверяет введенные данные.

Еще больше проблем возникает с изображениями. Производители стремятся предоставить качественные фото, но так бывает не всегда. По словам Ильи Адамского, один крупный производитель смартфонов делает такие неудачные снимки, что их стыдно показывать широкой публике. В итоге ритейлерам приходится самим нанимать фотографов и обрабатывать готовые кадры. Ко всему прочему следует учитывать разрешение современных смартфонов. Например, «Евросеть» планирует в следующем году пере­снять фото для сайта (почти 12 тысяч карточек товаров) в новом формате, чтобы они лучше выглядели в мобильных устройствах. Проект трудоемкий, но очень важный, поскольку, по словам Адамского, 50% трафика интернет-магазина сегодня идет с мобильных телефонов.

В DIY-сети Castorama до недавнего времени информацию о товарах пересылали из отдела в отдел в Excel-файлах. Но в прошлом году компания решила выложить ассортимент для заказа на сайте. И выбрала единую систему для управления контентом — Project Information Management (PIM). По словам руководителя digital-направления сети Castorama Натальи Толкачевой, в компании изучили процесс сбора контента, какие данные нужны для маркетологов и для покупателей. Для каждой категории товара разработали шаблон для описания характеристик и стандарты для фотосъемки. Теперь вся информация о товарах хранится в одном месте, процесс ее сбора автоматизирован. Правда, если поставщики дают неполный или некачественный контент, его приходится переделывать. Учитывая количество поставщиков, в том числе прямой импорт из Китая, работы довольно много. Программа синхронизируется с разными направлениями, где может пригодиться контент — веб-сайт, pos-материалы, печать каталогов. Например, если нужно написать пост в соцсети, SMM-менеджер получает быстрый доступ к описанию товара и фотографиям.

Безусловно, интернет вряд ли заменит традиционный ритейл, однако многие магазины будут все больше превращаться в шоу-румы. И борьбу за клиента выиграют те компании, которые смогут стать по-настоящему омниканальными.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a24211

2017-12-19T03:00:00.000+03:00

Fri, 20 Apr 2018 10:23:14 GMT

Всесторонние продажи

Что нужно знать об омниканальности

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/uxr60/original-143f.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия