Как использовать мудрость толпы и сохранить в секрете важные идеи | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Как использовать мудрость толпы и сохранить в секрете важные идеи

Джулия Хаутц , Кристиан Штадлер , Курт Мацлер , Штефан Фридрих фон ден Айхен
Как использовать мудрость толпы и сохранить в секрете важные идеи
Mark Fletcher-Brown / Unsplash

В 2014 году на сайт topcoder.com, который проводит онлайн-конкурсы для выполнения конкретных проектов, было выложено задание: как извлечь полезные данные из фотографий бизонов? Участников конкурса попросили разработать алгоритм использования как структурированных, так и неструктурированных данных (например, меток времени и GPS-данных фотографий, выложенных в интернете), чтобы рассчитать паттерны миграции бизонов.

На первый взгляд казалось, что конкурс организовали экологи, но на самом деле за ним стояло разведывательное сообщество США (IC). Оно использовало краудсорсинг, чтобы решить совсем другую проблему: отслеживать действия российских военных на территории Крыма, а также ежедневное перемещение военного транспорта на границах.

Если бы разведка поставила такое задание напрямую, то привлекла бы лишнее внимание. К примеру, российская контрразведка могла бы саботировать конкурс и отправлять внешне перспективные, но нефункциональные решения, или предпринять попытки победить в конкурсе со своим алгоритмом, а затем за счет знания его принципов работы корректировать перемещения так, чтобы их не смогли отследить. Однако, оформив задачу как экологическую, IC смогла незаметно получить нужные идеи.

Этот пример ясно показывает: можно использовать открытые методы, чтобы собрать разнообразные идеи от большой группы людей — сотрудников компании и не только — для решения конкретных вопросов стратегической важности и сохранять при этом частичную или даже полную секретность. Однако открытые методы можно применить и на общеcтратегическом уровне. Мы разработали для этого специальную систему, с помощью которой стратеги смогут привлечь взгляд со стороны, в то же время сохранив достаточный уровень секретности.

Определите, на каком этапе разработки стратегии вы находитесь

Наша система основана на простой идее: разработка стратегии делится на три разных этапа, каждый из которых требует разных решений и разного баланса между открытостью и конфиденциальностью. Состав и количество участников, а также количество и типы необходимых данных зависят от того, на каком из этапов находится компания: этапе генерации идей (определении общего направления развития), этапе формулирования (работы над подробностями стратегии) или этапе исполнения (вовлечения сотрудников для воплощения стратегии в жизнь).

Генерация идей

Как правило, максимальную выгоду можно извлечь из привлечения большого числа разнообразных участников на первой стадии разработки стратегии — не только потому, что в этом процессе рождаются новые идеи, но и потому, что он легитимизирует новые идеи, и это помогает менеджерам объединиться в работе над конкретным направлением. К счастью, на этом этапе разработчикам не нужно публиковать много подробной информации о компании, поэтому секретность поддерживать проще всего.

Например, ВМС США однажды провели мультиплеерную онлайн-игру, чтобы привлечь идеи о новой стратегии авиации. 600 участников, в том числе представители промышленности, ученые и другие люди, не являвшиеся сотрудниками ВМС, предложили более 5 тыс. идей и выбрали лучшие из них голосованием.

ВМС контролировали эту игру четырьмя способами. Во-первых, раньше они уже экспериментировали с открытостью в ограниченных и низкорисковых условиях — провели конкурс о проблеме сомалийского пиратства. Это помогло им изучить работу открытых стратегий и построить устойчивую, не допускающую утечек систему. Во-вторых, они использовали свою культуру конфиденциальности (которую в эпоху социальных сетей должна построить каждая организация). В-третьих, они проконсультировались с юристами, чтобы заранее обеспечить отсутствие юридических проблем. И в-четвертых, они понимали: чтобы привлечь новые идеи, им совершенно необязательно рассказывать об уже имеющихся идеях и планах.

По результатам игры они подготовили отчет, который содержал 127 идей. Он удовлетворил любопытство участников, но в то же время не раскрыл никаких планов ВМС.

Формулирование

На втором этапе, этапе формулирования стратегии, для получения полезных и осмысленных результатов нужно раскрыть достаточно много информации. Поэтому многие компании привлекают в основном собственных сотрудников или набирают небольшую группу со стороны, требуя от ее участников подписать соглашения о неразглашении (NDA). По нашему опыту, полезнее всего сочетать сотрудников и аутсайдеров в равных количествах.

Примером здесь может послужить европейский производитель валов и тормозов BPW. Эта компания стоимостью €1,5 млрд понимала, что цифровизация представляет собой непростую задачу. Предыдущие попытки создания цифрового бизнеса привели к неудовлетворительным результатам. Но проблема заключалась не столько в технологиях, сколько в неспособности отказаться от устаревших концепций. Компания решила прибегнуть к открытому подходу, придумав технологию, которая позволяла бы водителям грузовиков постоянно следить за нагрузками на ремни крепления груза (если учесть, что объем страховых требований по поврежденным грузам в Германии составляет €1,2 млрд в год, это потенциально большой рынок).

Поскольку участникам нужно было сообщать некоторые подробности о технологии, компания провела ряд семинаров, куда пригласила группу разнообразных, но специально отобранных сотрудников компании и внешних игроков. За три дня они придумали и уточнили несколько конкурирующих бизнес-моделей, провели несколько раундов оценки, а в конце представили финальную презентацию старшему руководству. Первая реакция клиентов на новый продукт, получивший название i.Gurt, была очень положительной. С новой бизнес-моделью, сильно отличающейся от бизнес-модели, на которой основан ее главный бизнес, BWP планирует окупить свои инвестиции менее чем за три года.

Исполнение

На третьем этапе разработки стратегии компаниям приходится раскрывать конкретную информацию о себе, чтобы убедиться, что разработчики понимают стратегию и обеспечивают максимальную пользу, так что обеспечить секретность будет сложно. Но преимущества открытости на этой стадии перевешивают риски. Да, о ваших планах могут узнать конкуренты, но они будут уже слишком глубоко погружены в собственные планы. Кроме того, проблема секретности стоит на этом этапе менее остро, поскольку главными участниками должны быть не сторонние лица, а сотрудники и бизнес-партнеры.

Например, компания Telefónica уже несколько лет использует свою внутреннюю социальную сеть, чтобы привлекать сотрудников к стратегическим инициативам. Постепенное масштабирование этого инструмента позволило компании найти подходящий способ публиковать идеальное количество информации. Конфиденциальность никогда не была для Telefónica проблемой: главная цель компании — обеспечить выполняемость стратегии.

Первое обсуждение в социальной сети прошло в 2013 году, перед встречей по вопросам стратегии, проводящейся раз в два года. В нем приняли участие 1,3 тыс. менеджеров — так в Telefónica лишили эту встречу ореола таинственности и дали возможность высказаться большему количеству участников. Еще через два года к обсуждению были приглашены уже все 125 тыс. сотрудников компании. Сегодня дискуссии о стратегии идут постоянно, а их объем составляет в среднем 42 тыс. единиц контактов в день. Мобилизация и способность к подстройке стали частью ДНК этой компании. Настоящее конкурентное преимущество лежит не в нескольких идеях, которые приходится тщательно охранять, а в постоянном их уточнении на операционной передовой.

Выберите подходящие инструменты для работы со сторонними участниками

Как показано на схеме выше, мы разработали модель, которая поможет менеджерам определить для каждой из трех фаз стратегии: 1) стоит ли приглашать только сотрудников компании или также людей со стороны и 2) стоит ли привлекать большие группы случайных людей, специально адресно набирать небольшие группы участников или формировать их по принципу самоотбора. Для каждого из этих случаев мы определили подходящие механизмы взаимодействия со сторонними участниками. К ним относятся:

Конкурсы

Онлайн-конкурсы обычно приносят максимальную пользу, если стратегическая проблема нова или сложна, общепринятых лучших практик не существует, а сама компания не знает, какое именно сочетание навыков или сфер экспертизы потребуется ей для успеха. Поскольку на первой стадии не нужно раскрывать слишком много информации, здесь лучше привлечь как можно больше людей — это повысит вероятность выявления аномалий и придаст легитимность новым идеям, что, в свою очередь, упростит коллективное принятие решений. Чтобы заинтересовать людей, стоит геймифицировать конкурс, как поступили ВМС США, добавив такие небольшие мотивирующие факторы, как голоса и комментарии. Аналитические возможности многих из этих платформ помогут вам определить как тренды, так и аномалии.

Радар трендов

Радар трендов позволяет получить общее понимание развития событий за счет краудсорсинга. Этот инструмент будет особенно полезен, если вам нужны новые идеи, но требуется раскрыть важную инсайдерскую информацию: он создан для того, чтобы добиться максимального разнообразия при относительно низком числе участников. Так, однажды мы работали с крупной промышленной компанией, которая привлекла 94 сотрудника и еще 95 человек из 12 других организаций. Вместе они выдвинули 159 гипотез о будущем. Затем эти гипотезы были предоставлены еще большей группе людей; они проголосовали об этих гипотезах и сгруппировали их по общим трендам. Не все из этих трендов были новыми, но, как объяснил топ-менеджер компании, цель была не в выдвижении новых трендов, а в том, чтобы создать общую картину возможных сложностей и согласовать дальнейшие действия.

Конкурс моделей бизнес-логики

При принятии стратегических решений лидеры, как правило, концентрируются на выборе сферы для конкуренции (отраслей и рынков), а вопросы компетенций, ресурсов и цепей создания стоимости откладывают на фазу внедрения. Конкурс моделей бизнес-логики помогает лидерам совместить эти два аспекта стратегии («что» и «как»), то есть совместить клиентский интерфейс, связанный с созданием ценности, с одной стороны и извлечение прибыли и связанные с ним процессы — с другой. Таким образом, весь коллектив компании будет заниматься разработкой уникального предложения, которое устроит всех. Как показано в примере с BPW выше, можно провести семинар для небольшой, но разнообразной группы участников, это поможет предотвратить таким образом утечку конфиденциальной информации.

Социальная сеть сотрудников

Мобилизовать рабочую силу — значит привлечь большую группу людей. Как показал пример Telefónica, для этого можно успешно применять внутренние социальные сети. Чтобы вовлечь людей, нужен ряд простых действий: подчеркните социальный элемент, введите простые правила, чтобы устранить неподобающее поведение, четко объясните, куда попадут предложения сотрудников, а главное — найдите хороших модераторов. Кроме того, лидеры тоже должны проявлять интерес к обсуждениям. Когда руководитель ссылается на комментарии сотрудников, это приводит к существенному повышению вовлечения, принятия и удовлетворенности.

Обсуждения

Помните знаменитый афоризм Питера Друкера — «Культура ест стратегию на завтрак»? Друкер имел в виду, что у стратегии есть шанс только в том случае, если люди ее поддерживают. Проведите онлайн-обсуждение стратегии, чтобы вовлечь сотрудников и дать всем возможность принять участие в дискуссии. Например, в 2012 году так поступило британское ритейл-подразделение Barclays, поняв, что скоро наступит переход к цифровому банкингу. Если пригласить к обсуждению 30 тыс. сотрудников, они поймут, что это изменение значит для них. Но хотя такие методы в первую очередь используются для мобилизации сотрудников, они могут влиять и на саму стратегию: вскоре в Barclays выпустили свое первое мобильное приложение, которое сегодня остается одним из самых успешных финтех-продуктов Великобритании.

***

Столкнувшись с рисками открытого планирования, топ-менеджеры легко могут от него отказаться. Но знания толпы могут оказать огромное влияние на контакты с клиентами, инновации и многие другие сферы работы компании. С нашей схемой топ-менеджеры больше не должны бояться открытого подхода.

Об авторах

Джулия Хаутц (Julia Hautz) — доцент стратегического менеджмента в Школе менеджмента Университета Инсбрука в Австрии. Соавтор книги «Open Strategy» (MIT Press, 2021).

Кристиан Штадлер (Christian Stadler) — преподаватель стратегического менеджмента Уорикской школы бизнеса, соавтор книги «Open Strategy» (MIT Press, 2021).

Курт Мацлер (Kurt Matzler) — профессор в Университете Инсбрука в Австрии и соавтор книги «Open Strategy» (MIT Press, 2021).

Штефан Фридрих фон ден Айхен (Stephan Friedrich von den Eichen) — управляющий партнер IMP Consulting в Европе, профессор инновационных бизнес-моделей в Университете Бремена и соавтор книги «Open Strategy» (MIT Press, 2021).

советуем прочитать