Как разрабатывать сценарии и стратегии в эпоху неопределенности | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Как разрабатывать сценарии и стратегии в эпоху неопределенности

Павел Безручко
Как разрабатывать сценарии и стратегии в эпоху неопределенности
Фото: Mark Fletcher-Brown / Unsplash

Из предыдущих кризисов я вынес урок: никто не знает будущего. Футурологи, экономисты, политики, бизнесмены, ученые и даже религиозные деятели не способны надежно предсказывать события, несмотря на кажущуюся уверенность их заявлений. Исследуя эту тему, я прочитал свод прогнозов о жизни и технологиях XXI века, датированный 1980—1990 годами: почти все из описанного не сбылось. Можно и не ходить так далеко, поскольку абсолютное большинство из нас не смогло предвидеть масштабные изменения, происходящие в мире прямо сейчас.

Инженерные дисциплины объясняют, почему мы так плохо предсказываем будущее. Для прогноза поведения сложной нециклической системы (циклическая система — повторяющаяся в своих проявлениях с определенным интервалом; например, мы можем не знать, как устроено Солнце, но оно восходит и заходит в определенное время каждый день) необходимо понимать все ее элементы и связи между ними. А в экономике или в политике слишком много неизвестных элементов и взаимосвязей. Один только наш вид homo с его иррациональностью добавляет значительную долю неопределенности, поскольку мы не всегда действуем как sapiens.

Для объяснения непредсказуемости можно прибегнуть к метафорам. Например, Нассим Талеб использует образ «черного лебедя», когда описывает статистически маловероятное, но значимое событие. Анри Пуанкаре и Эдвард Лоренц говорят об «эффекте бабочки» — это свойство хаотических систем, заключающееся в том, что незначительное влияние на систему может иметь серьезные и непредсказуемые последствия, в том числе в совершенно другом месте.

Между тем, для работы и управления нам нужна ясность. Человеческий мозг устроен так, что формирует не всегда верную, но определенную картину будущего и действует согласно этой картине. Создать определенность (пусть и не абсолютную) в турбулентные времена помогают две взаимосвязанные управленческие технологии: сценарное планирование и стратегирование.

Сделаю важную оговорку: эти подходы работают, если руководители обладают достаточным масштабом мышления, минимально-достаточной эрудицией, знанием происходящих событий, фактов. Если выработкой сценариев и стратегированием занимаются школьники или студенты (этим часто грешат популярные форсайты), а объектом является крупная организация, ничего хорошего, скорее всего, не выйдет.

Сценарное планирование

В любой неопределенной ситуации существуют как минимум три сценария развития событий — «катастрофический», «радужный» и «средний». Помогая топ-командам разрабатывать сценарии, я прошу их сделать следующее.

1. Выписать события — риски внешней среды для организации;

2. Выписать события-возможности;

3. Определить основное последствие реализации каждого риска или возможности для организации;

4. Проранжировать риски и возможности по степени влияния на организацию (не нужно учитывать их вероятность — с этим фактором сценарный подход намеренно не работает):

- терминальные риски (3 балла), средние (1 балл), мелкие, незначимые (0 баллов);

- главные возможности (3 балла), средние (1 балл), мелкие, незначимые (0 баллов).

Мелкие риски и возможности дальше не обсуждаются.

5. Создать и представить минимум три сценария того, как выглядит среда и что в ней происходит с организацией.

Катастрофический. Реализовались практически все риски, не реализовались возможности. Организация обанкротилась, ушла с рынка.

Средний. Реализовались средние риски (за исключением терминальных) и средние возможности (за исключением главных). В среднем сценарии возможно ветвление, вариативность в зависимости от того, какие именно риски и возможности реализовались.

Радужный. Реализовались все возможности, не реализовались риски.

Каждый сценарий должен быть изложен в виде сравнительно короткой непротиворечивой истории.

Есть и еще одна опция: создать четвертый сценарий — «вообще другой» и так его и назвать. Смысл четвертого сценария — представить крайне маловероятные события, например «черных лебедей».

6. Сформулировать подходы к работе с терминальными и средними рисками, главными и средними возможностями:

- как подготовиться, подстраховаться по отношению к конкретным рискам до их реализации;

- как реагировать на конкретные риски, если они реализуются;

- как проработать конкретные возможности до их реализации, чтобы повысить их вероятность;

- как реагировать на конкретные возможности, если они реализуются, чтобы ими воспользоваться;

7. Решить, что из написанного в пункте 6 мы хотим начать делать уже сейчас, и кто здесь будет лидером.

Разработка сценариев помогает сформулировать важные содержательные вопросы для следующей технологии — стратегирования.

Стратегирование

В ситуации неопределенности организации выбирают один из трех подходов к выбору стратегии.

1. Отказываются от стратегии. Переводят организацию в режим реагирования на текущие обстоятельства. Этот упрощенный подход дает необходимую гибкость и скорость реакции, но приводит к остановке всех инициатив с горизонтом получения отдачи более месяца. Когда, что называется, совсем приперло, это может быть правильным решением. Но в большинстве организаций ситуация далеко не всегда однозначно плохая.

советуем прочитать

Об авторе

Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», бизнес-консультант, автор книг о менеджменте.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«Harvard Business Review — Россия»: март 2018
Редакция «HBR — Россия»
Почему женщины-руководители справляются с COVID-19 лучше мужчин
Авива Виттенберг-Кокс,  Томас Чаморро-Премузик
Сотрудники будущего: где найти и чему учить
Вера Витальева,  Елизавета Муравьева