Хаотичное, но необходимое движение к цели | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Хаотичное, но необходимое движение к цели

Ранджай Гулати
Хаотичное, но необходимое движение к цели
Фото: Vladimir Spassov

Наблюдая за развитием стартапов, преследующих великие цели, можно выделить историю огромного успеха Gotham Greens. Компания не использует пестициды и применяет передовые гидропонные технологии для выращивания свежей, высококачественной продукции, которая в настоящее время продается более чем в 40 штатах США. С момента запуска в 2009 году фирма реконструировала более 46 тыс. кв. м неиспользуемых городских промышленных помещений и заброшенных участков, превратив их в современные теплицы, которые расходуют на 95% меньше воды и занимают на 97% меньше площади, чем обычные фермы. Gotham Greens приносит прибыль с первого года работы, а портал Business Insider включил ее в свой рейтинг «50 самых крутых новых фирм Америки». К концу 2020 года стартап привлек $130 млн инвестиций.

Gotham Greens, безусловно, приносит пользу обществу и окружающей среде — находит передовые способы производства местных продуктов питания, сплачивает локальные сообщества и внедряет инновации, чтобы построить устойчивое будущее. В то же время фирма создает стоимость для своих сотрудников и инвесторов. Эта компания — пример того, что мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Майкл Портер и один из основателей FSG Марк Креймер окрестили «общей ценностью» и что гендиректор Whole Foods Market Джон Макки называет «сознательным капитализмом».

И все же даже Gotham Greens не всегда воплощает в жизнь свои идеалы. Если вы покупали ее зелень, то знаете: она продается в одноразовой пластиковой упаковке, которая вредит экологии. Почему компания, искренне ориентированная на малоотходное производство, приняла такое решение? Гендиректор Вирадж Пури говорит, что это был сложный, но тщательно аргументированный и просчитанный выбор, необходимый компромисс — один из тех, на которые постоянно приходится идти даже тем компаниям, которые ставят перед собой самые благородные цели, чтобы гарантировать долгосрочную ценность всем стейкхолдерам.

Последние три года я исследовал, как добиваются успеха организации, ставящие перед собой высокие цели, — старые и новые, из разных отраслей и стран. Разумеется, лучшие из них стремятся достичь намеченного и одновременно заработать. На самом деле они считают, что не только получение прибыли, но и стремление к великой миссии помогает им развиваться и совершенствовать процессы. Например, переходя на новые источники энергии, производственная компания меньше вредит окружающей среде и снижает затраты; нанимая более разнообразную рабочую силу, банк приносит пользу обществу и начинает лучше понимать своих клиентов, а также стимулирует инновации, приносящие прибыль.

Однако дальновидные руководители осознают, что универсальных беспроигрышных решений почти не существует. Если организация не в состоянии одновременно добиваться своих целей и получать доход, как же ей двигаться вперед? Что делать, если невозможно в равной мере удовлетворить разные группы стейкхолдеров?

Оказавшись в сложной ситуации, многие фирмы возвращаются к стратегии, ориентированной на получение прибыли. Другие, более преданные своей миссии, продолжают слепо следовать ей, даже когда это грозит им банкротством. Но если ваша главная задача — создать долгосрочную ценность и изменить мир к лучшему, ни тот, ни другой вариант не поможет.

Мое исследование, проведенное в крупных государственных и частных компаниях, доказывает, что есть более эффективный подход. Благодаря ему компании руководствуются целью как путеводной звездой: она позволяет прояснить приоритеты и вдохновить людей на действия тогда, когда неизбежны компромиссы. Подобная тактика поможет лидерам найти общий язык со стейкхолдерами; не ограничиваться решениями, дающими сиюминутные выгоды, и подумать о том, что принесет больше пользы в будущем; и, наконец, разъяснить мотивы, лежащие в основе этих трудных шагов, чтобы заручиться поддержкой всех заинтересованных лиц.

Это нелегкий, а порой и мучительный процесс. Но данные, полученные в ходе изучения работы десятков фирм, в том числе Gotham Greens, разработчика медицинских технологий Livongo, маркетплейса изделий ручной работы Etsy, HR-конгломерата Recruit, международного многопрофильного холдинга Mahindra Group и фирмы по разработке технологий Bühler, — доказывают, что это возможно.

ПУТЬ К ВЫСШЕЙ ЦЕЛИ

Прежде чем мы углубимся в запутанный, но важный процесс поиска компромиссов, объясню, что я вкладываю в понятие компании с великой целью.

Десятилетиями изучая и консультируя организации, я просмотрел сотни описаний корпоративных миссий и целей и обнаружил, что самые убедительные и результативные из них обладают двумя общими и связанными между собой особенностями. Во-первых, они очерчивают амбициозную долгосрочную задачу. Во-вторых, они окружают ее возвышенным ореолом, указывая на проблемы, которые фирма собирается решить с выгодой для всех стейкхолдеров. Основная задача — коротко и понятно объяснить, в чем смысл существования компании и кому она надеется принести пользу.

Организации, которые ставят перед собой высокие цели, тщательно встраивают их в стратегию, процессы, коммуникации, работу с кадрами и даже корпоративную культуру. Но таких примеров немного. Большая часть фирм предпочитает так называемые удобные цели: говоря о высших смыслах, такие компании решают только самые простые проблемы, лежащие на поверхности.

Какие-то организации выбирают высокие цели и в какой-то мере служат обществу — но одновременно продают товары и услуги, которые наносят ему же серьезный урон. Можно спорить о том, что идет на пользу или вредит человечеству, но чаще всего неоднозначной оценке подвергается деятельность компаний, торгующих ископаемым топливом, табаком, алкоголем, фастфудом и оружием, а также некоторые традиционные СМИ и социальные сети. Их стремление творить общественное благо не настолько сильно, чтобы они перестали вкладывать средства в прибыльный, но сомнительный бизнес. Такой подход можно назвать цель как маскировка. В худшем случае компании используют благородную миссию, чтобы скрыть преступные действия. Примером может служить Theranos — стартап, занимавшийся анализами крови, который обещал своим клиентам персонализированные медицинские услуги, но, судя по всему, фальсифицировал данные об эффективности своего оборудования. Другой пример — Purdue Pharma, которая, согласно обвинениям, так раздула продажи своего революционного обезболивающего средства OxyContin, что это привело к сокрушительной опиоидной эпидемии.

Другие организации выбирают то, что я зову целью на периферии: они ведут проекты корпоративной социальной ответственности и получают прибыль от своего основного бизнеса, но четко разделяют эти направления. Да, они отчасти помогают обществу и определенно вознаграждают акционеров, но не стремятся полностью превратиться в организации, которые думают только об экологической устойчивости, о пользе для комьюнити и благополучии сотрудников.

Наконец, есть компании, которые хотят, чтобы в выигрыше оказались все стейкхолдеры. Они ищут «золотую середину» — оптимальную точку, в которой пересекаются социальные и экономические ценности, и в результате получают успех только тогда, когда им удается найти идеальный вариант (а это происходит гораздо реже, чем кажется), и поэтому обычно либо теряют прибыль, либо — чаще всего — не достигают высокой цели. Как заметил журналист и обозреватель Ананд Гиридхарадас, обещание, что «больно не будет» — в основе которого утверждение «что хорошо для меня, подойдет и вам» и мысль о том, что инвесторам и топ-менеджерам не нужно жертвовать всем ради общественного блага, — наивно.

советуем прочитать

Об авторе

Ранджай Гулати (Ranjay Gulati) — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies» (Harper Business, готовится к выходу).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Переговоры о работе мечты
Бобби Томасон,  Ханна Райли Боулз
Назло невзгодам
Фалалеев Дмитрий