Менеджмент / Стратегия

Почему не работают чужие модели успеха

Почему не работают чужие модели успеха

20 ноября 2013|Дэвид К. Хёрст

Если организация стремится к хорошим результатам, ей есть чему поучиться на примерах историй успеха из прошлого. Но как рассматривать эти истории? Многие консультанты предлагают так называемый «инженерный подход».

1. Найдите несколько примеров компаний, которые успешно справились с похожими задачами и вызовами.

2. Мысленно «отмотайте» время назад и докопайтесь до причин их успеха. Найдите у них общие черты.

3. Сгруппируйте общие для них «факторы успеха» в сеть правил и принципов, которые должны соблюдаться всеми, кто хочет достичь схожих результатов.

Этот подход выглядит весьма многообещающим, и количество консалтинговых компаний, которые его рекомендуют, растет. Однако он не работает на практике.

Давайте для начала рассмотрим яркий и экстремальный пример. В самом начале Войны в Ираке президент Джордж Буш-младший выразил надежду на то, что Ирак станет демократической страной и послужит примером всем тоталитарным режимам на Ближнем Востоке. Затем американцы создали в нем подобия институтов, работающих в их собственной стране. Однако эти действия оказались недостаточными. Ирак по-прежнему далек от того, чтобы его можно было назвать демократической страной.

Схожую ситуацию можно наблюдать и в среде менеджеров.

«Инженерный подход» ими настойчиво предлагается, однако терпит неудачу за неудачей. Например, ученые Ким Вичан и Рене Моборн проанализировали успех таких компаний, как Cirque du Soleil, и заявили, что нашли ключ к успеху. Даже если учитывать безусловно уникальный контекст каждого из подобных проектов, по словам Кима и Рене, похоже, что эти компании применяли принципы «стратегии голубого океана» (Blue Ocean Strategy). Как иначе им удалось пробиться наверх сквозь толпы конкурентов?

К сожалению, этот подход не слишком помог успеху национальной политики, и также обстоит дело и со стратегиями компаний. Менеджеры быстро понимают, что они не могут повторить все эти чудесные истории из прошлого, а абстрактных, хотя и якобы неопровержимых принципов невозможно придерживаться в реальной жизни. Иногда им удается скопировать некоторые черты у крупных компаний или научиться произносить правильные речи об успехе предприятия. Но пока идут подобные разглагольствования, компания никуда не движется.

Основная проблема состоит в том, что сложные системы, как правило, не работают по законам простой механики. Условия в них по сложности подобны экосистемам или сообществам, они требуют постоянной адаптации и не воспроизводимы буквально.

Более того, не существует еще организации, намеренно «обтесанной» под стандартный путь к успеху. За иллюстрацией к этому утверждению можно обратиться к области спорта — бейсбола или крикета. Профессиональные игроки в этих видах спорта удачно ловят почти все летящие мячи. С точки зрения физика это выглядит так, «как будто» они могут рассчитать ускорение мяча, предсказать его траекторию и подбежать к месту, где он приземлится. Однако мы знаем, что ничего этого на самом деле не происходит. Игроки постоянно оценивают расстояние между собой и мячом, и если мяч летит вверх, они бегут от него, а если вниз, они бегут по направлению к нему. Постоянный процесс подобных прикидок позволяет им оказаться в правильном месте для того, чтобы поймать мяч. Этот навык приобретается с опытом, и его развитию помогают естественные способности игрока и высокая степень мотивации. Игроки постоянно совершенствуют свою игру на практике и работая с профессиональными тренерами.

Также происходит и с успешными компаниями (или нациями). Они оказываются в нужном месте не потому, что применяют какие-то абстрактные принципы, а потому, что у них высокий уровень мотивации, налаженный процесс анализа проб и ошибок, а также имеется обратная связь. Им ничем не помогли бы абстрактные принципы, выделенные из историй успеха других компаний.

Так называемый экологический подход учета прошлых ошибок поможет гораздо больше.

1. Изучайте истории успешных компаний, чтобы почувствовать важность контекстов и процессов, а не затем, чтобы вычленить общие принципы.

2. Концентрируйтесь на компаниях близких к вашей, чтобы лучше понимать возможности, задачи и потенциал в текущей ситуации.

3. Контролируйте то, что возможно, предупреждайте нежелательные последствия и используйте то, что неизбежно произойдет, чтобы достичь результатов, которых никто не ожидает.

К сожалению, не существует никаких легких и общих путей к успеху. Всегда стоит интересоваться тем, что привело к успеху другие организации, но не стоит верить, что будет возможно взять на вооружение их рецепт. Стоит обратить внимание на новые идеи внутри своей компании и способствовать их распространению, а не пытаться пересадить чужой опыт на свою почву. Нам стоит больше обращать внимание на то, чтобы способствовать атмосфере доверия и практики, дисциплины и свободы творчества, из которой прекрасные стратегии вырастут естественным путем. Вкратце, мы должны уметь распознавать сложную внутреннюю организацию компаний и работать на то, чтобы они могли выдавать прекрасные результаты, а не пытаться организовать этот процесс искусственно.

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/p12597

2013-11-20T04:00:00.000+04:00

Wed, 11 Apr 2018 19:04:00 GMT

Почему не работают чужие модели успеха

Если организация стремится к хорошим результатам, ей есть чему поучиться на примерах историй успеха из прошлого. Но как рассматривать эти истории?

Менеджмент / Стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/text/2018/2r/1a0a1v/original-1nmj.ru

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия