Два испытания для Uber | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Два испытания для Uber

Крис Зук
Два испытания для Uber

На этой неделе Uber сделал важный шаг для восстановления курса компании, выбрав Дару Хосровшахи новым CEO. Чтобы добиться успеха, ему предстоит разобраться с двумя сложнейшими для любого бизнеса проблемами (о них мы подробно пишем в нашем исследовании): одержать победу во «внутренней игре», устранив барьеры на пути роста и восстановления энергии в компании, и выиграть во внешнем мире, показав, что Uber способен расти и приносить прибыль.

Многие факторы работают на Хосровшахи. За восемь лет с момента основания бренд Uber стал одним из самых известных в мире. Компания ведет операционную деятельность более чем 80 странах. Доля Uber на основном для компании рынке США составляет 77%. У него все еще много денежных средств после последнего раунда инвестиций, во время которого компания получила оценку в $68 млрд (самый высокий показатель среди так называемых стартапов-единорогов в истории бизнеса).

Но несмотря на такой выдающийся набор козырей у нового гендиректора Uber лишь немногие из них уменьшают проблемы, стоящие перед Хосровшахи. Ситуация также усугубляется тем, что он должен действовать под пристальным наблюдением своего предшественника, основателя компании Трэвиса Каланика, который остается членом совета директоров и владельцем крупнейшего пакета голосующих акций.

Наша команда Bain & Company недавно завершила пятилетнее исследование (о нем автор уже упомянул выше прим. ред.), позволяющее лучше понять пути роста более 8000 компаний по всему миру и поддающиеся прогнозированию сложности, с которыми эти компании сталкиваются. Некоторые из этих результатов описаны в книге «Менталитет основателя», соавтором которой я выступил. Эта работа объясняет, как новый CEO Uber должен действовать, чтобы быстро добиться успеха и выиграть как во внутренних, так и во внешних играх, препятствующих росту компании.

Внутренняя игра: преодоление препятствий росту

Наше исследование показало, что 85% всех препятствий, с которыми при масштабировании бизнеса сталкиваются компании уровня Uber — это внутренние проблемы (недостаток ответственности, потеря связи между топ-менеджментом и сотрудниками на передовой, перегрузки в работе), а не такие внешние трудности, как неблагоприятная рыночная конъюнктура или неэффективные бизнес-стратегии.

Опрос 319 руководителей по всему миру, проведенный нами ранее в этом году, а также 12 семинаров с руководителями более 100 самых перспективных и быстрорастущих компаний показали, что самые трудные проблемы относятся к одной из четырех категорий. Примечательно, что Uber столкнулся со всеми четырьмя видами трудностей сразу (в нашей практике мы редко встречали подобные «идеальные штормы»). Итак, что же это за трудности?

Первую проблему, с которой часто сталкиваются молодые компании, мы называем проблемой основателя, не способного адаптироваться к изменениям (о ней нам сообщили 37% респондентов). Она возникает в ситуациях, когда лидерские навыки основателя компании достигают предела и начинают тормозить дальнейшее развитие. В феврале этого года Каланик написал письмо сотрудникам, в котором сообщил, что достиг предела своих возможностей и нуждается в помощи с управлением компанией. Это в итоге и привело к объявлению на этой неделе нового CEO Uber.

Вторая распространенная проблема, с которой вынуждены справляться быстрорастущие компании, — это рост доходов, опережающий рост кадрового потенциала. Согласно нашим данным, 55% руководителей растущих компаний считают эту проблему одной из самых серьезных, более того, в нашем исследовании она была названа респондентами главным препятствием на пути к росту. Недавнее расследование газеты Washington Post прослеживает истоки этой проблемы как в самой компании, так и в ее руководстве, где на данный момент незанятыми остаются 13 постов из 20 (среди них должности главного операционного директора и главного финансового директора). Заново собирать экипаж самолета, находясь в воздухе, весьма проблематично, тем более на высоте, которую смог достичь Uber, и на скорости, с которой он хочет двигаться. Чтобы сохранить темпы роста, компании Каланика необходима кадровая политика, которая соотносила бы ее стремление к экономическому развитию и ее возможности по найму квалифицированных специалистов.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Факторы жизнестойкости деловых альянсов
Дэвид Нортон,  Роберт Каплан,  Ругельсьён Бьёрн