12 вопросов и ответов о гибридной работе | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

12 вопросов и ответов о гибридной работе

Цедал Нили
12 вопросов и ответов о гибридной работе
Joerg Glaescher

Все больше опросов указывают на то, что в условиях продолжающейся пандемии большинство сотрудников предпочитают гибридные условия труда. В частности, 73% участников исследования Microsoft Work Trend Index, охватившего более 30 тыс. человек в 31 стране, хотели бы иметь возможность работать дистанционно. Ресурс FlexJobs опросил более 2100 сотрудников, которых во время пандемии перевели на удаленку, и обнаружил: 58% готовы уволиться, если в дальнейшем они не смогут продолжать трудиться из дома — по крайней мере, некоторое время.

Их можно понять. Удаленка позволила не тратить нервы на дорогу, а заодно экономить и больше времени проводить с семьей и друзьями. При этом многие сотрудники скучают по коллегам, чувству локтя и спонтанному обмену опытом. Другой важный вопрос — значимость присутствия в офисе для карьерного роста. Наконец, переход к гибридной организации труда — серьезное испытание для большей части компаний.

В начале пандемии я ответила на волновавшие подписчиков вопросы о внезапной удаленке. Не так давно я вновь получила вопросы о гибридной работе от читателей и ответила на те, которые задавались чаще всего. Ниже я постараюсь раскрыть такие темы, как инклюзивное планирование комбинированного формата работы и его внедрение, оценка производительности для укрепления атмосферы общности и доверия, эффективное применение цифровых инструментов, обеспечение кибербезопасности и преобразование физических пространств. Все это будет очень полезно для любого организатора перехода к новому формату работы.

1. Как правильно выстроить гибридную работу?

Лидеры должны выработать план, учитывающий как предпочтения сотрудников, так и основные задачи, которые должна решить компания, — и быть готовыми корректировать его в дальнейшем. Вот как это сделать.

Организуйте анонимный опрос всех работников об их предпочтениях и о вероятности увольнения в случае перемен. Сформулируйте вопросы так, чтобы понять, какие задачи сотрудники желали бы решать только очно и сколько дней в неделю они хотели бы трудиться дистанционно. Узнайте также, не выразят ли они желание переехать в другое место, получив возможность перейти на постоянную удаленку: так вы определите, нужна ли на этот случай корпоративная политика.

Задайте вопросы о том, задумываются ли люди сменить работу, если условия труда перестанут отвечать их потребностям: «Появляются ли у вас мысли покинуть организацию? Собираетесь ли вы расспросить знакомых о вакансиях? Если вас не устроят новые условия труда, планируете ли вы искать другое место?»

Определите принципы комбинированной работы. Исходя из полученных данных и специфики организации, сформулируйте и сообщите сотрудникам принципы работы в новых условиях. Например, вы можете указать, что личное присутствие потребуется для адаптации новых членов коллектива, для тех или иных совместных действий, для периодических мероприятий по сплочению команды или внедрения инноваций. Конечно, часть компаний обнаружат, что все это можно осуществлять и виртуально: все зависит от конкретной культуры, особенностей продуктов и услуг. Главное — нащупать подход, оптимально устраивающий всех заинтересованных лиц. Формируя свой, помните: людей раздражает, когда их вызывают в офис посмотреть на монитор или принять участие в видеоконференции: это удобнее делать из дома.

Единого рецепта не существует, но общность принципов на всех уровнях обеспечит справедливость и последовательность планирования работы всего коллектива. Далее командам придется осмыслить совместную политику, учитывая как интересы сотрудников, так и потребности компании. В частности, программа Work That Works от PepsiCo специально рассчитана на известную автономность подхода разных групп.

Донесите до каждого, что со временем новые правила будут корректироваться. Гибридные условия труда станут трансформироваться по мере того, как люди увидят, что наиболее эффективно для них в динамично меняющейся реальности. Заранее дайте понять сотрудникам, что процесс потребует проб и ошибок. Так они меньше будут переживать, что изначальные недоработки останутся с ними навечно. За последнее время одни компании перешли на общий процент присутствующих в офисе или трудящихся дистанционно людей (Uber), другие — предложили не только частичную, но и полную удаленку (LinkedIn).

Какие задачи тому или иному отделу лучше решать на рабочем месте, покажет опыт. Скажем, перед запуском нового продукта может быть удобно встречаться в офисе несколько дней подряд — с тем, чтобы потом доделывать проект из дома несколько недель. Любой подход будет неизбежно корректироваться на практике.

2. Как обеспечить максимум инклюзии при гибридной модели?

советуем прочитать

Об авторе

Цедал Нили (Tsedal Neeley) — доцент кафедры организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса, основала консалтинговую фирмы Global Matters, автор книги «Язык международного успеха».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Без лишней скромности
Гусинская Ирина
Как определить лидера по мочке уха
Йейтс Ровена,  Мартин Робин,  Сениор Карл,  Уэст Майкл
Предприимчивый программист
Владимир Рувинский