Менеджмент / Управление изменениями

«Выросло поколение, которое не любит ходить в магазины»

«Выросло поколение, которое не любит ходить в магазины»

28 апреля 2018|Юлия Фуколова

От редакции. Генеральный директор строительного торгового дома «Петрович» Евгений Мовчан рассказал «Harvard Business Review — Россия» о том, как российская сеть стала рекордсменом роста на падающем рынке.

Два года назад в разгар кризиса мы поставили амбициозную цель — стать вторым игроком на рынке DIY к 2020 году. Но выполнили эту задачу гораздо раньше. По итогам 2017 года оборот розничной сети «Петрович» вырос по сравнению с 2016-м на 22% и составил, по нашим данным, 37,5 млрд руб. без НДС. Уступаем лишь Leroy Merlin, но обошли другие западные сети — OBI (по данным Infoline, они закончили 2017 год с 36 млрд руб.), а также Castorama, которую обогнали еще по результатам 2016 года.

Мы также опережаем остальных игроков по темпам роста like for like. Так, у Leroy Merlin, по их собственным данным, этот показатель в 2017 году составил 1,5%, тогда как у «Петровича» — 12%. Рынок в целом, по нашим оценкам, не вырос совсем. За 2015 и 2016 годы рынок DIY, по данным Infoline, упал соответственно на 5 и 8,8%, но мы выросли на 16 и 7% like for like, то есть без учета регионального развития.

Словом, «Петрович» растет — и растет быстрее всех. Почему? Объяснение простое — мы выбрали правильную стратегию. Мы хорошо понимаем свою целевую аудиторию, грамотно подходим к расширению ассортиментной линейки, развиваем сервис, а также онлайн-продажи — самый быстрорастущий сегмент рынка DIY. Но, главное, мы создаем омниканальный DIY-ритейл, предлагающий весь ассортимент товаров для строительства и ремонта. Многие конкуренты тоже развивают несколько каналов продаж (то есть становятся мультиканальными), но они пока не являются интегрированными или «бесшовными».

Во многих вопросах «Петрович» является первопроходцем. Мы стараемся не просто следовать за клиентами, а предугадывать их потребности, смотреть в будущее. Наш бюджет на исследования и перспективное развитие по отношению к обороту — на уровне мировых лидеров. Фактически мы «прокладываем лыжню», по­этому никогда не можем быть на 100% уверены, что действуем правильно. Но для нас жизненно важно, как говорил хоккеист Уэйн Гретцки, находиться не там, где сейчас шайба, а где она окажется через какое-то время.

С планшетом в магазин

Компания «Петрович» появилась в 1995 году в Санкт-Петербурге, мы начинали с расфасовки цемента и доставки клиентам. Позже стали открывать строительные торговые центры в Северо-Западном регионе, в 2014 году вышли в Центральный федеральный округ, а в 2015-м открыли первый магазин в Москве. Сейчас у нас 18 строительных центров в Москве, Санкт-Петербурге, ЦФО и СЗФО.

Наша основная аудитория — профессиональные строители, то есть прорабы и руководители строительно-ремонтных бригад. А также частники, которые делают ремонт самостоятельно или поручают эту работу другим людям. Отдельно мы развиваем оптовые B2B-продажи и работаем со средними и малыми строительными компаниями, а также с крупными застройщиками.

В самом начале своего пути «Петрович» предлагал ограниченный ассортимент, но со временем его расширял. Основная категория — общестроительные материалы для строительства и капитального ремонта (так называемая категория hard — цемент, гипсокартон, сухие строительные смеси и др.). Позже появились базовые отделочные материалы (плитка, ламинат, обои и т. д.), а также инженерия (крепеж, ручные и электрические инструменты, водоснабжение, вентиляция и т. п.). В общей сложности ассортимент компании составляет на данный момент около 20 тыс. наименований. Но у нас не представлены шторы и прочие предметы интерьера. С помощью наших товаров клиент, условно говоря, может отремонтировать квартиру или построить дом и запустить туда кошку.

Строительные центры «Петрович» отличаются от традиционных DIY-гипермаркетов, к которым привыкли многие потребители. В обычных DIY-коробках покупатель приходит, снимает товар с многоярусной полки и уносит его. У нас формат другой. Мы очень хорошо представляем себе путь клиента (customer journey), поэтому открываем новые магазины, где все предусмотрено для удобства покупателей, а также реконструируем уже работающие точки. В торговом зале наших строительных центров несколько сервисных зон. В зоне cash & carry можно взять малогабаритные товары с полки, положить в корзинку и заплатить на кассе. Но человек не должен гнуть спину и таскать тяжелые строительные материалы, которые неудобно складывать в корзину. Особенно если покупатель — женщина, да еще, например, на каблуках. Поэтому мы предусмотрели зону для крупногабаритных товаров (touch and feel), где выставлены образцы общестроительных и тяжелых отделочных материалов, оснащенные NFC-метками (Near Field Communication) и штрих-кодами. Раньше покупатель брал бумажку с кодом и отдавал ее на кассе. Теперь клиент на входе в торговый зал может взять планшет (или использовать собственный гаджет), с помощью которого он сканирует эти метки, добавляет в свою онлайн-корзину и оплачивает все на кассе. Можно даже не ходить по залу, просто взять номерок электронной очереди, выпить чашечку кофе, пока ждешь, а заказ поможет сделать сотрудник коммерческого отдела.

Если покупатель хочет самостоятельно забрать товар, он может заехать на склад, который находится на территории центра, там ему все погрузят, не надо даже выходить из машины и пачкать руки. Либо заказать доставку на дом. Например, в Санкт-Петербурге мы можем доставить товар уже через два или четыре часа. В Москве интервал больше — пять часов, но мы работаем над тем, чтобы сроки были как в Санкт-Петербурге. Кроме того, в Московской области «Петрович» использует для продаж мобильные офисы. Это временные сооружения, которые мы открываем рядом с новостройками, их легко собрать и перевезти в другое место.

Мы стремимся держать наши цены на рыночном уровне. Из десятков тысяч наименований в какой-то момент «Петрович» что-то продает дешевле, в другой момент цены ниже у конкурентов. Для клиентов-профессионалов в меньшей степени важна цена на полке. Их базовая потребность — получить заказ с наименьшими затратами. Они учитывают время, потраченное на покупку, бензин, доставку, подъем. Для прорабов время — деньги, как и простой рабочих. Большинство покупателей эти факторы просчитывают, и здесь мы реально выигрываем.

Строительные торговые центры — одна из составляющих нашей омниканальной модели, они влияют и на онлайн-продажи.

Шпаклевка онлайн

Основная масса наших клиентов чаще всего выбирает стандартный список строительных материалов. Им нет смысла тратить время на поездку в магазин — они и так знают, как выглядит мешок ротбанда или цемента.

Сначала у «Петровича» появился колл-центр для заказов по телефону, а в 2011 году мы открыли интернет-магазин. Онлайн-торговля не была экзотикой, но в сегменте DIY ее практически никто не развивал. Сейчас же, по данным Infoline, интернет-магазины есть у большинства из 300 крупнейших российских DIY-ритейлеров.

Поначалу наш сайт был не очень удобен, не было даже фотографий товаров, но и такой проект облегчал прорабам жизнь. Можно было вечером сесть на диван, налить себе чай, позвонить в круглосуточный колл-центр или зайти в интернет-магазин, а наутро необходимый товар уже был доставлен по адресу. В первый год работы наше подразделение электронной торговли заработало 1% общей выручки сети, и это был серьезный результат.

В 2017 году объем онлайн-заказов в «Петровиче» вырос на 36% по сравнению с 2016 годом и составил 13 млрд руб. — это 38% от годового оборота сети в розничном сегменте. Общее количество заказов через интернет-каналы компании за год превысило 1 млн. Колл-центр генерирует более 30% продаж, в итоге дистанционная торговля приносит нам почти 70% выручки. У других сетей онлайн-магазины в лучшем случае обеспечивают считанные проценты. Дело не только в том, что у нас сайт удобнее или сервисы лучше. Мы изначально создавали омниканальный формат торговли, чтобы клиенты могли свободно переключаться между разными каналами покупки. Потребительское поведение в последние годы кардинально изменилось, поэтому онлайн и офлайн нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Человек может дома в личном кабинете наполнить корзину, что-то выбрать в торговом зале, потом отправить список себе на почту, чтобы подумать на досуге. Через несколько дней позвонить в колл-центр, посоветоваться с консультантом и оформить доставку.

Изначально мы не планировали инвестировать в онлайн огромные деньги, поэтому взяли коробочное решение «Битрикс» для интернет-магазинов. Но когда начали работать, поняли, что оно не дает нам воплотить все задумки. Дело в том, что любой движок аккумулирует существующий опыт, а мы хотели сделать то, чего еще никто не делал. В итоге начали разрабатывать свою платформу и запустили ее за два года силами «полутора программистов» (один из них занимался также поддержкой других проектов).

В начале 2015 года мы провели стратегическую сессию и продумали, как развивать сайт. В частности, обновили его, сделали мобильную версию, в июле прошлого года запустили мобильное приложение. Оно дало 15% всего оборота e-commerce через полгода после запуска, а к началу марта 2018 года у нас было уже более 100 тыс. скачиваний. Недавно мы провели новую стратегическую сессию. Всех подробностей раскрывать не буду, но идея в том, чтобы создать для нашей целевой аудитории удобную экосистему, чтобы покупатели решали все вопросы: профессионалы — свои, а конечные потребители — свои. Мы также хотим развивать дистанционные сервисы, чтобы покупатели могли сделать заказ товара через мессенджеры, электронную почту или социальные сети. Наконец, нам важно, чтобы онлайн-клиенты имели возможность не только приобрести материалы, но и заказать на сайте дизайн, найти мастеров или заказчиков, а также в один клик получить любую консультацию.

У многих DIY-компаний, торгующих полным ассортиментом для строительства и ремонта, есть колл-центр, сайт, даже мобильное приложение, но они не дают синергетического эффекта, потому что наличие нескольких каналов продаж — это еще не омниканальность. Чтобы развивать онлайн-продажи, надо быть уверенным, что в любой момент времени количество товара в системе совпадает с реальными запасами. Чтобы покупатель, сделав заказ, не услышал позже: «Извините, на складе нет». У нас таких ситуаций не возникает, и для этого мы проделали огромную работу — выстроили инфраструктуру, отладили бизнес-процессы и сервисы.

Например, во многих компаниях онлайн- и офлайн-подразделения конкурируют, и бонусы за продажу забирает тот, кто оформил сделку. В «Петровиче» концептуально другой подход к продажам, и разницы между онлайном и офлайном для нас нет. Клиент может позвонить, потом приехать в строительный центр, а купить в другом центре, который ближе к дому, или вообще заказать на сайте. Но все участники процесса получат деньги, потому что сделали самое главное — провели работу с покупателем. Бонусы от продаж не играют значимой роли в доходах сотрудников, потому что мы в большей степени оцениваем людей по сервисным показателям. Например, регулярно используем методику «Тайный покупатель», учитываем выполнение стандартов, время обслуживания, наличие очередей и т. д.

Сервис для строителя

Мы активно изучаем путь клиента от заказа до получения покупки, чтобы сделать его удобнее. И здесь всегда есть десятки и сотни узелков, которые надо развязывать.

Самое важное — обратная связь от клиентов, мы получаем ее регулярно. Основными каналами служат колл-центр, отзывы и предложения на сайте, «Яндекс.Маркет», а также служба поддержки клиентов. После получения обращений мы их анализируем, классифицируем (функциональная это проблема или исполнительская) и принимаем решения. Например, запускаем обучающие программы или изменяем регламенты.

Кроме того, мы оцениваем NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) — у нас этот показатель стабильно выше 80%. Серьезный результат для крупной компании в любой отрасли. Например, сотовые операторы бьются за 30—40%, ритейлеры за 40—60%. Недавно мы также стали измерять индекс удовлетворенности (CSAT, Customer Satisfaction) и неудовлетворенности (CDSAT) наших клиентов. Иногда покупатель не готов советовать компанию в целом, потому что его что-то не устраивает, тем не менее, он может отметить работу конкретного специалиста, с которым общался при формировании заказа, отметить водителя за своевременную доставку, грузчика за аккуратный подъем.

Для постоянных DIY-покупателей мы создали бонусную программу «Клуб друзей Петровича». Здесь есть возможность получить специальные статусы, дающие право на скидки, ценные подарки и т. д. Кроме того, мы запустили для заказчиков ремонта и профессионалов специальную биржу, которая называется ProPetrovich. На ней зарегистрировано более 22 тыс. профессиональных строителей — заказчики ищут специалистов, а мастера предлагают свои услуги. Сервис бесплатный для всех участников, кроме того, каждый может видеть рейтинг мастеров.

Идеи по улучшению сервиса и бизнес-процессов мы получаем не только от покупателей, но и от сотрудников, которые общаются с клиентами. Ежемесячно они предлагают около 100 идей, несколько десятков из них мы реализуем. Например, недавно слушатели нашего корпоративного университета разработали и внедрили рольганг — конвейерную систему для транспортировки товаров с верхних этажей склада в зону выдачи заказа.

Битва за будущего потребителя

За работой «Петровича» пристально наблюдают конкуренты. В прошлом году автобусы с французами приезжали на наши точки чуть ли не раз в неделю, прямо как рейсовые маршруты. Но пока они наш опыт не повторили, хотя у них намного больше финансовых ресурсов. Проблема в том, что, если компания все время возводила большие магазины-коробки (а инвестиционные программы обычно рассчитаны на несколько лет), нужны огромные усилия, чтобы перестать строить новые. В свое время я начинал карьеру в Castorama, потом занял там пост коммерческого директора, а в 2008 году стал коммерческим директором OBI Россия. По моему мнению, крупным организациям, тем более западным, трудно даются изменения — есть стандарты, надо делать так, как положено. «Петрович» меня привлек предпринимательским подходом, а также живой и дружественной корпоративной культурой, поэтому я перешел в компанию в 2014 году и возглавил ее выход на московский рынок.

Сегодня бизнес в сфере ритейла, в том числе в сегменте DIY, меняется на глазах. Выросло поколение, которое вообще не любит ходить в магазины, оно ориентировано исключительно на онлайн-покупки. В то же время некоторые товары важно посмотреть и пощупать (например, отделочные материалы), поэтому магазины останутся, но все больше будут превращаться в шоу-румы. И скоро никто не будет сомневаться, что омникальность — основа современной торговли.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/767894

2018-04-28T11:11:28.000+03:00

Thu, 03 May 2018 10:57:04 GMT

«Выросло поколение, которое не любит ходить в магазины»

Глава DIY­-сети «Петрович» о том, как стать рекордсменом роста на падающем рынке

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/37/152hqg/original-1h84.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия