Менеджмент / Управление изменениями

Есть идея: как повысить креативность сотрудников

Есть идея: как повысить креативность сотрудников

9 июля 2018|Элла Мирон-СпекторДана Р. ВашдиТереза АмабилеВеред Холцманн

В 2007 году руководитель подразделения израильской компании по производству электрооптических систем Elop Йозеф Голан столкнулся с проблемой. Он был опытным менеджером и знал, что успех его производственного и операционного подразделения базировался на потоке креативных идей от сотрудников. Но Голан также осознавал, что существующая система давала сбои: идеи генерировала небольшая часть сотрудников, и им было сложно добиваться их реализации. Со временем они пришли к выводу, что разработка и продвижение идей не стоят затрачиваемых усилий.

Последние 30 лет мы анализировали, как лидеры мотивируют своих сотрудников к поиску креативных решений организационных проблем. Мы исследовали типичные «творческие» сферы, например, дизайн, НИОКР, информационные технологии, но рассматривали и такие «нетворческие» компании, как предприятие Голана (которое входит в состав Elbit ISTAR). Как и следовало ожидать, стремление поощрять креативность может потерпеть крах, когда работникам не хватает ресурсов, поддержки или механизмов для разработки и воплощения своих идей. Когда менеджеры побуждают сотрудников к творчеству, а потом отклоняют их идеи (часто только из-за своей зацикленности на продуктивности и эффективности), люди разочаровываются, и их креативность со временем снижается. В итоге инновационный подход сходит на нет.

Чтобы понять, как раскрывать и поддерживать креативность сотрудников, мы проанализировали данные, собранные за последние девять лет в системе управления творчеством, созданной Голаном в Elop. Средний возраст сотрудников в этой компании — 48 лет, средний срок пребывания в должности — 20 лет, в ней работает множество иммигрантов. Система, внедренная в Elop, в отличие от традиционных систем управления креативностью представляет собой целостный процесс управления всеми этапами творчества. Она создана для того, чтобы идеи не терялись, а мотивация сотрудников предлагать эти идеи не ослабевала. Все начинается с генерации идей, но на этом не заканчивается: система также помогает с разработкой идей, самостоятельной и честной оценкой с помощью прозрачных критериев, публичным признанием и реализацией самых многообещающих предложений. Когда Голан начал использовать новую систему, количество заявленных и реализованных идей значительно возросло.

Разрушение барьеров

Голан сосредоточился на разрушении организационных и психологических барьеров: боязни ошибиться, плохих отношениях с менеджментом, недостатке ресурсов и сковывающей бюрократии. Несмотря на то, что у многих сотрудников были хорошие идеи, они иногда боялись ими поделиться из-за невысокого статуса в организации или потому что думали, что их идеи недостаточно серьезные и все равно не будут реализованы. Даже когда сотрудники делились своими идеями с менеджерами, они часто не могли объяснить их потенциал и значимость. У сотрудников, естественно, не было желания прикладывать дополнительные усилия на проработку этих идей в свободное время. Процессы в старой системе были непрозрачными, поэтому многие сотрудники считали, что их идеи не воспринимаются всерьез, а значит менеджеры не будут прикладывать усилия, чтобы найти ресурсы для их реализации. Вдобавок ко всему некоторые сотрудники боялись, что другие либо присвоят их идеи себе, либо будут винить их, если идея не сработает.

Голан разработал интранет-платформу, где сотрудники предлагают идеи, заполняя простую форму. Вся загруженная информация доступна всем сотрудникам организации. Прозрачность этой системы позволяет справедливо оценивать идеи по определенным, заранее известным и структурированным параметрам.

В рамках новой системы менеджеры среднего звена ответственны как за представление всех идей своих сотрудников руководству, так и за получение ресурсов для развития принятых идей. Таким образом, сотрудники не занимаются «продажей» идей, однако получают одобрение, поддержку и ресурсы. Примечательно, что менеджеры мотивированы серьезно рассматривать идеи и работать вместе с сотрудниками над их улучшением, потому что они оцениваются по их способности к справедливому рассмотрению идей. Не менее важно, что сотрудники получают обратную связь на каждую представленную идею.

В большинстве организационных систем работники вознаграждаются только за качественные идеи. Комплексный подход Elop поощряет не только результат, но и сами усилия сотрудников, что способствует их обучению. Каждая отправленная в систему идея приносит работнику «очки креативности», которые начисляются экспертной комиссией. Эксперты присуждают больше очков оригинальным предложениям, которые выводят работников из их зоны комфорта, и идеям, которые будут полезны многим в организации. Каждый, кто предложил идею, получает символическую награду, например, сертификат или ручку с личным сообщением от менеджера. Сотрудники говорят, что обратная связь и признание повышают их самооценку и мотивацию. Вот что рассказывает один из них: «Я из тех людей, кто никогда ничего не выигрывает, поэтому, когда я показал семье сертификат за творческий вклад, все праздновали мою победу. Видеть восхищение на лицах внуков дорогого стоит, это придало мне энергии продолжать в том же духе и генерировать новые идеи».

Разумеется, не все идеи достойны наград и реализации. Но когда менеджеры дают сотрудникам знать, какие решения были приняты по их идеям, и работники понимают, что эти оценки справедливые, они остаются мотивированными, даже если их идеи не получают продолжения. Именно справедливость системы очень важна для долгосрочного успеха. Мы выяснили, что работники Elop считают систему справедливой, когда менеджеры: 1) получают точную информацию от сотрудника до принятия решения; 2) используют понятные и беспристрастные критерии для оценки идей; 3) понятно объясняют, почему было принято именно такое решение. Если процесс кажется сотрудникам честным, они остаются вовлеченными и используют полученные отзывы для улучшения идей.

Впечатляющие результаты

Результаты в Elop без преувеличения можно назвать удивительными. С 2007 по 2014 годы сотрудники Голана предложили более 5 тысяч идей, 70% из них были реализованы. Эти результаты впечатляют еще больше, если учесть, что в подразделении Голана около 430 сотрудников. Идеи предлагали 81% из них (в среднем получается по 14 идей на человека). Прежний показатель до запуска интранет-платформы составлял 37% (в среднем по 6 идей на сотрудника). К 2015 году идеи, принятые благодаря системе Голана, помогли компании сэкономить миллионы долларов, повысили эффективность и значительно изменили организационную культуру.

Об авторах

Элла Мирон-Спектор — доцент организационной психологии в израильском технологическом институте Технион, приглашенный профессор в школе бизнеса им. Джона Касса (Лондон).

Дана Р. Вашди — доцент факультета государственного управления и политики в университете Хайфы.

Тереза Амабиль — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Автор двух книг и более сотни научных статей, получила докторскую степень по психологии в Стэнфордском университете.

Веред Холцманн — старший преподаватель школы экономики и менеджмента в Академическом колледже Тель-Авив — Яффо, приглашенный профессор в Университете Каттолика Дель Сакро Куоре (Милан, Италия).

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/774939

2018-07-09T08:04:52.360+03:00

Mon, 09 Jul 2018 05:52:33 GMT

Есть идея: как повысить креативность сотрудников

Что сделала компания Elop для мотивации креативности и вовлеченности персонала

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5a/gqzqj/original-lph.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия