Менеджмент / Управление изменениями

Что делать СЕО во время цифровой революции

Что делать СЕО во время цифровой революции

14 августа 2018|Роман Тышковский

Повсеместное внедрение цифровых технологий меняет рынки и потребительские модели с огромной непрерывно растущей скоростью. Компьютерам потребовалось около 30 лет, чтобы стать неотъемлемой частью работы и отдыха почти каждого жителя планеты. Facebook захватил мир примерно за восемь лет, а продуктам вроде Uber, Slack или даже Tinder понадобилось всего два-три года на мировую экспансию.

Сегодня основная часть новаций лежит в области цифровизации процессов, причем речь идет уже не о внедрении отдельных цифровых продуктов, а о коренной диджитал-трансформации всей корпоративной структуры. На цифровых технологиях построены стратегии выживания даже тех игроков, которые еще недавно работали в основном в офлайне. Так, BMW начала с цифрового маркетинга, потом запустила услугу дистанционного управления автомобилями и ради этого вплотную занялась системами связи. Для реализации революционной идеи 100-летней компании пришлось переосмысливать основы своей работы и задействовать практически все подразделения, признавались позже руководители автоконцерна.

В России цифровизация началась с телекоммуникационной и банковской сфер, затем перекинулась в ритейл и постепенно добралась до более консервативных отраслей, в том числе промышленного производства.

Недавно мы провели исследование среди российских компаний с целью узнать, насколько активно они занимаются диджитал-трансформацией и с какими проблемами сталкиваются. В исследовании приняли участие респонденты, занимающие высшие руководящие должности в компаниях из таких отраслей, как транспорт, розничная торговля, металлургия, нефтегазовая промышленность, финансы и другие.

Участники опроса по-разному оценили уровень цифровизации своих отраслей — от 30 до 80%. Но все без исключения заявили, что задача актуальна для них уже сейчас или в краткосрочной перспективе. На основе нашего исследования и опыта работы с компаниями, находящимися в процессе диджитал-трансформации, можно сформулировать несколько принципов, которые помогают безболезненно шагнуть в новую эпоху и снижают вероятность провала.

Уделяйте личное внимание

Ради успешной диджитализации многие компании ввели специальную должность — Chief Digital officer (CDO). Этот топ-менеджер соединяет маркетинговую и техническую стороны процесса, координирует работу с цифровыми продуктами и сквозную диджитализацию компании. CDO уже работают в таких организациях, как Starbucks и McDonald’s, BBC Worldwide и L’Oreal. В России такие позиции появились во многих крупных частных компаниях, скоро появятся во всех государственных корпорациях. На очереди и средний бизнес.

Однако CEO все-таки не стоит расслабляться и полностью полагаться на профильного топ-менеджера: руководитель компании остается главным вдохновителем и направляющим диджитализации. Если вы действительно хотите развивать диджитал-направление, позаботьтесь о том, чтобы оно вошло в шорт-лист ваших приоритетов. По нашим подсчетам, если СЕО не готов включить цифровую трансформацию в топ-3 своих приоритетов, вероятность того, что она закончится неудачей, составляет более 50%.

Найдите правильных людей

При внедрении цифровых технологий и процессов часто кажется, что достаточно определить задачу и позаботиться о технической стороне. В итоге многие руководители забывают о пресловутом человеческом факторе, обрекая диджитал-трансформацию на полное фиаско.

Большинство сотрудников, особенно менеджеры среднего звена, сами по себе достаточно консервативны. Наше исследование показало, что примерно 40% компаний потребовались серьезные кадровые замены среди руководителей отделов, чтобы обеспечить слаженную работу команды в процессе трансформации.

Для успешной диджитализации ее ключевые участники — прежде всего главы отделов и подразделений — должны обладать несколькими качествами. В первую очередь необходимо, чтобы человеку были не чужды технологии и диджитал. Можно научить работника, который привык записывать все в тетрадку, пользоваться компьютером. Но сделать так, чтобы он сам предлагал и внедрял новые цифровые технологии, вряд ли удастся. Яркий пример — запуск электронных сервисов в российских больницах и поликлиниках. Процесс продвигается медленно, в основном по мере омоложения кадров и прихода людей, для которых компьютеры и мобильные приложения — привычная среда.

Кроме того, ключевые участники цифровой трансформации обязательно должны иметь навыки гибкого инновационного мышления, хорошо обучаться и не бояться пробовать. Неслучайно в последнее время главами компаний все чаще становятся «любознательные технократы».

Назначьте амбассадоров «на местах»

Способность вовлекать окружение в процессы и влиять на людей — не менее важное качество для активного участия в цифровой трансформации. Внезапная повсеместная диджитал-трансформация по распоряжению топ-менеджмента порой просто игнорируется, а нередко встречает и агрессивное сопротивление персонала. Поэтому оптимально начинать с точечного внедрения практик и технологий. При этом «на местах» должны быть лидеры, своеобразные амбассадоры цифровизации, которые способны заинтересовать сотрудников процессом и «обратить их в цифровую веру». Для них умение вовлекать и влиять на настроения имеет ключевое значение.

Подготовьте коллектив

Цифровую трансформацию тормозят в основном внутренние факторы — инертность корпоративной структуры, низкая заинтересованность коллег, бюрократия в компании, указывали участники нашего опроса. Чтобы преодолеть эти препятствия, нужно убедить критическую массу людей в том, что процесс несет позитив, а не угрозу. Это очень важная совместная работа команды HR и специалистов из внутренних коммуникаций.

Для этого требуется огромная разъяснительная работа и масштабное переобучение. В противном случае можно не рассчитывать на мирную диджитал-революцию — вероятнее всего, компания столкнется с внутренним сопротивлением и будет вынуждена тратиться на новых сотрудников.

Мы рекомендуем выделить разные группы внутри коллектива: поддерживающие, сочувствующие, скрыто сопротивляющиеся, агрессивные противники, и с каждой из них работать своими инструментами. Не надо, к примеру, пытаться конвертировать агрессивных в поддерживающих: на это уйдет слишком много энергии. Их достаточно перевести в нейтральные, а их внешнее сопротивление купировать. Для этого необходимо в первую очередь определить их конкретные страхи, а также выявить лидеров мнений, вовлекающих других в свой негатив. Дальше спектр ваших действий может быть бесконечным, от индивидуальных бесед с разъяснениями, до перевода человека на другой фронт работы. Однако главное не пугать и не увольнять, ведь это лишь усилит внутренние страхи и сопротивление остальных. На сегодняшний момент существует множество профессиональных HR-инструментов (например, тест Hogan Assessment или опросник Change Style Educator), позволяющих удаленно выявить предрасположенности к тому или иному поведению.

Не переоценивайте внешних консультантов

Нередко в компаниях элементарно не хватает специалистов с компетенциями, позволяющими вести диджитал-трансформацию. Логичное решение — позвать внешних консультантов, которые помогут построить стратегию цифровизации и реализовать ее. Если бизнес компании далек от диджитала, целесообразно привлечь не только экспертов, но и партнеров.

Внешние специалисты, безусловно, полезны, но от них требуются не готовые штампованные рецепты, а выработка индивидуальной стратегии и плана, анализ опыта и возможностей, структурирование идей. Полагаясь на любую внешнюю помощь, все же не стоит игнорировать свой внутренний ресурс. Никто не знает бизнес-процессы и продукты лучше, чем собственные сотрудники, и именно у них полезно спросить, что и как необходимо трансформировать.

Об авторе. Роман Тышковский — управляющий партнер московского офиса Odgers Berndtson.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/778090

2018-08-14T12:50:41.602+03:00

Wed, 15 Aug 2018 06:49:36 GMT

Что делать СЕО во время цифровой революции

Как начать диджитал-трансформацию и избежать провала

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/6a/ra2vk/original-zcs.jpeg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия