Что делать СЕО во время цифровой революции | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Что делать СЕО во время цифровой революции

Роман Тышковский
Что делать СЕО во время цифровой революции
Фото: Andrew Kow / Unsplash

Повсеместное внедрение цифровых технологий меняет рынки и потребительские модели с огромной непрерывно растущей скоростью. Компьютерам потребовалось около 30 лет, чтобы стать неотъемлемой частью работы и отдыха почти каждого жителя планеты. Facebook* захватил мир примерно за восемь лет, а продуктам вроде Uber, Slack или даже Tinder понадобилось всего два-три года на мировую экспансию.

Сегодня основная часть новаций лежит в области цифровизации процессов, причем речь идет уже не о внедрении отдельных цифровых продуктов, а о коренной диджитал-трансформации всей корпоративной структуры. На цифровых технологиях построены стратегии выживания даже тех игроков, которые еще недавно работали в основном в офлайне. Так, BMW начала с цифрового маркетинга, потом запустила услугу дистанционного управления автомобилями и ради этого вплотную занялась системами связи. Для реализации революционной идеи 100-летней компании пришлось переосмысливать основы своей работы и задействовать практически все подразделения, признавались позже руководители автоконцерна.

В России цифровизация началась с телекоммуникационной и банковской сфер, затем перекинулась в ритейл и постепенно добралась до более консервативных отраслей, в том числе промышленного производства.

Недавно мы провели исследование среди российских компаний с целью узнать, насколько активно они занимаются диджитал-трансформацией и с какими проблемами сталкиваются. В исследовании приняли участие респонденты, занимающие высшие руководящие должности в компаниях из таких отраслей, как транспорт, розничная торговля, металлургия, нефтегазовая промышленность, финансы и другие.

Участники опроса по-разному оценили уровень цифровизации своих отраслей — от 30 до 80%. Но все без исключения заявили, что задача актуальна для них уже сейчас или в краткосрочной перспективе. На основе нашего исследования и опыта работы с компаниями, находящимися в процессе диджитал-трансформации, можно сформулировать несколько принципов, которые помогают безболезненно шагнуть в новую эпоху и снижают вероятность провала.

Уделяйте личное внимание

Ради успешной диджитализации многие компании ввели специальную должность — Chief Digital officer (CDO). Этот топ-менеджер соединяет маркетинговую и техническую стороны процесса, координирует работу с цифровыми продуктами и сквозную диджитализацию компании. CDO уже работают в таких организациях, как Starbucks и McDonald’s, BBC Worldwide и L’Oreal. В России такие позиции появились во многих крупных частных компаниях, скоро появятся во всех государственных корпорациях. На очереди и средний бизнес.

Однако CEO все-таки не стоит расслабляться и полностью полагаться на профильного топ-менеджера: руководитель компании остается главным вдохновителем и направляющим диджитализации. Если вы действительно хотите развивать диджитал-направление, позаботьтесь о том, чтобы оно вошло в шорт-лист ваших приоритетов. По нашим подсчетам, если СЕО не готов включить цифровую трансформацию в топ-3 своих приоритетов, вероятность того, что она закончится неудачей, составляет более 50%.

Найдите правильных людей

При внедрении цифровых технологий и процессов часто кажется, что достаточно определить задачу и позаботиться о технической стороне. В итоге многие руководители забывают о пресловутом человеческом факторе, обрекая диджитал-трансформацию на полное фиаско.

Большинство сотрудников, особенно менеджеры среднего звена, сами по себе достаточно консервативны. Наше исследование показало, что примерно 40% компаний потребовались серьезные кадровые замены среди руководителей отделов, чтобы обеспечить слаженную работу команды в процессе трансформации.

Для успешной диджитализации ее ключевые участники — прежде всего главы отделов и подразделений — должны обладать несколькими качествами. В первую очередь необходимо, чтобы человеку были не чужды технологии и диджитал. Можно научить работника, который привык записывать все в тетрадку, пользоваться компьютером. Но сделать так, чтобы он сам предлагал и внедрял новые цифровые технологии, вряд ли удастся. Яркий пример — запуск электронных сервисов в российских больницах и поликлиниках. Процесс продвигается медленно, в основном по мере омоложения кадров и прихода людей, для которых компьютеры и мобильные приложения — привычная среда.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Притча о бревне
Грудев Василий