Менеджмент / Управление изменениями

Неудачное слияние

Неудачное слияние

|15 октября 2018|Мишель ГельфандСара ГордонВирджиния ЦойПетр ПрокоповичЧэнгуан Ли

Покупка в 2017 году Amazon компании Whole Foods наделала много шума. Сделка позволила Amazon выйти за рамки электронной коммерции и продавать продукты в сотнях магазинов, собирая значительный объем данных о покупателях. В свою очередь, Whole Foods могла снизить цены (органические авокадо всего по $1,69!) и расширить сеть после недавнего спада в продажах и потери доли рынка. Как выразился CEO Whole Foods Джон Маккей, это партнерство было «любовью с первого взгляда».

Год спустя от оптимизма Whole Foods не осталось и следа. Появились истории о работниках, буквально плачущих от нововведений Amazon. Их наказывают и даже иногда увольняют на основе листов оценки новой системы инвентаризации. Группа работников Whole Foods недавно предприняла шаги к объединению в профсоюз. Даже клиенты, чье мнение Amazon ценит выше всего, недовольны бедным ассортиментом магазинов.

Так что же случилось и куда ушла любовь?

Проблемы в отношениях между Amazon и Whole Foods совершенно предсказуемы. Возможно, компании видели ценность в сильных сторонах друг друга, но не выяснили заранее, совместимы ли их культуры. Сейчас они находятся у черты, где у объединившихся компаний часто возникают натянутые отношения. Мы называем эту черту противостоянием строгости и мягкости. При слиянии строгой и мягкой культур велики шансы их столкновения.

В компаниях со строгой культурой ценится последовательность и порядок. В них не терпят непослушания и применяют строгие правила и процессы для поддержания культурных традиций. Мягкие культуры более подвижны. В них обычно избегают правил, поощряют новые идеи и ценят свободу действий. Строгие культуры отличаются упорядоченностью и предсказуемостью, но хуже адаптируются к новым обстоятельствам. Мягким культурам свойственна открытость и творческий подход, но они менее организованны. Люди, работающие в компаниях с мягкой культурой, предпочитают лидеров-визионеров, склонных к сотрудничеству, тех, кто, как Маккей из Whole Foods, выступает за перемены и верит в своих работников.. Сотрудники компаний со строгой культурой хотят видеть своими лидерами тех, кто воплощает независимость и крайнюю уверенность и принимает решения наверху. Пример такого руководителя — CEO Amazon Джефф Безос, требующий железной дисциплины от своих работников.

Для строгой культуры Amazon характерны структурированность и точность. Amazon опирается на опыт производственных компаний, его процессы регламентированы и направлены на максимизацию эффективности. Работники действуют в рамках иерархии и не забывают об инструкциях, определяющих их поведение. Согласно принципам Amazon, лидеры должны «нанимать и развивать лучших» и «добиваться высших стандартов». Показатели деятельности сотрудников постоянно оцениваются и контролируются, сотрудники могут анонимно рассказывать руководству об ошибках коллег по внутреннему телефону. На складах Amazon, где поставленные цели и надзор не дают сбиваться с графика, поведение сотрудников регулируется еще строже. В компаниях со строгой культурой следят за тем, чтобы все понимали задачи компании и систематически работали над их выполнением.

Корпоративная культура Whole Foods намного мягче. Уникальное сочетание идеализма, высокой маржинальности и стремительного роста первого сертифицированного американского супермаркета органических продуктов дало основателям свободу использовать инновационные и нестандартные методы управления. До слияния с Amazon компания имела демократичную структуру, организованную вокруг самоуправляемых команд. Такая структура предоставляла отдельным работникам значительные возможности для самостоятельного принятия решений. Личное взаимодействие между работниками, поставщиками и клиентами было нормой. Менеджеры могли управлять своими магазинами автономно и подбирать ассортимент товаров в соответствии с предпочтениями покупателей. «Расширение полномочий должно быть реальным, а не на словах. Оно должно быть в крови у организации», — писал Маккей в блоге в 2010 году. Но, возможно, эта децентрализация и нехватка структурированности и привели к неэффективности работы компании и росту цен.

Чтобы лучше понять, как происходят слияния строгих и мягких культур, мы собрали данные о более чем 4,5 тыс. международных слияний в 32 странах в 1989—2013 годах. В исследовании учитывались такие факторы, как размер сделки, ее денежный эквивалент, отрасль, географический охват и культурная совместимость. Мы обнаружили, что слияния с более выраженным различием культур в целом показывали более низкие результаты. В среднем приобретающая сторона при слиянии с компанией с другим типом культуры через три года после слияния сталкивалась с сокращением рентабельности активов на 0,6 процентных пункта или $200 млн чистого дохода в год. В случае особенно сильных культурных расхождений чистый доход падал более чем на $600 млн.

К счастью, при ранней диагностике столкновения, возникающие между культурами в процессе слияния, можно эффективно уладить. Чтобы повысить шансы достижения культурной гармонии, компаниям следует предпринять несколько шагов.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/783727

2018-10-15T05:54:08.000+03:00

Tue, 16 Oct 2018 06:27:45 GMT

Неудачное слияние

Что делать, если объединение компаний приводит к проблемам

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/80/18myl0/original-1lum.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия